企業(yè)的重組，整合易，融合難。而濰坊水發(fā)供水集團整合重組以來，深刻認識自身所承擔的使命和責任，按照“下好融合一盤棋，優(yōu)勢互補聚合力”的思路，整合徹底、推進迅速、效果明顯，協(xié)同發(fā)展成效顯著。
作為水發(fā)水控旗下的全資企業(yè)，濰坊供水集團緊緊圍繞“聚焦、整合、優(yōu)化、管控、提升”10字方針，扎實推進區(qū)域整合管理與協(xié)同發(fā)展，通過聚焦主責主業(yè)抓好區(qū)域聯(lián)動和運營管理，綜合實力和區(qū)域競爭力實現質的飛躍。
針對整合前各企業(yè)規(guī)模偏小、布局分散、效益不高、競爭力不足等突出問題，供水集團迅速調整發(fā)展戰(zhàn)略，推動人才、資金、市場等資源有機融合。濰坊片區(qū)把資產整合作為區(qū)域整合的第一步，對9戶水務企業(yè)和23億元資產進行統(tǒng)一管理，把分散的內部資產資源轉化為高效聯(lián)動的產業(yè)聯(lián)合體，各公司水源資源、管線資源和市場資源被納入整體統(tǒng)籌謀劃。
優(yōu)秀的發(fā)展戰(zhàn)略讓整合效果很快凸顯：在“水權第一、水源優(yōu)先”的發(fā)展戰(zhàn)略引領下，供水集團充分利用黃水東調工程和臨朐—壽光、黃水東調壽光—昌樂供水工程實現聯(lián)通聯(lián)供。整合重組后通過黃水東調工程累計向水源短缺的龍澤水庫調水2100萬方。
此外，惠源水務和臨朐眾興的強勁發(fā)展態(tài)勢，也得益于集團優(yōu)秀的戰(zhàn)略引領。
整合后的惠源水務和臨朐眾興按照“戰(zhàn)略引領+資源協(xié)同”原則，供水量由整合前的4萬方/日，翻番增長至8萬方/日?；菰此畡者€通過消化吸收臨朐眾興富余的取水指標，實現了水源優(yōu)化調配和整體效益最大化，順利扭虧增盈，資產負債率由年初的107.33%下降至82.57%。
人是企業(yè)管理的主體，推動區(qū)域協(xié)同聯(lián)動，關鍵還得靠人。供水集團主要負責人說，合理調配人力資源也是促進供水集團協(xié)同發(fā)展成效顯著的一個有力因子。
按照集團賦予的區(qū)域人事調配使用權，各公司副總（含）及以下人員可由供水集團在區(qū)域內統(tǒng)一調配使用，打破了原有公司界限，實現人才資源在不同公司和崗位間合理高效流動。
在晟源水務黃水東調壽光供水工程建設伊始，由于施工管理和技術力量薄弱，項目一度進展緩慢。供水集團根據人員專業(yè)和特長，從惠源水務、龍澤水務等公司統(tǒng)一調配管理和專業(yè)技術人才組建班子全力推進工程建設。
“不分你我，大家一門心思謀發(fā)展、干實事。”隨著人員迅速全方位融合，人力資源的合理調配，進一步提高了生產效率和競爭力，處處可見干部職工奮發(fā)有為謀發(fā)展的勃勃生機。
晟源水務僅用6天時間就全面完成了工程沿線58公里、5個鎮(zhèn)街60多個村莊、超10萬平方米的地面附著物拆遷任務；通過調整部分管線位置，達到“少拆、不拆蔬菜大棚及建筑物”的目標。與原方案相比，減少蔬菜大棚拆遷330多個、村莊建筑物30多座，直接減少工程遷占費用超過2000萬元，實現了進度和節(jié)約的雙重成效。
與此同時，圍繞“戰(zhàn)略執(zhí)行中心、資金統(tǒng)籌中心和資源調配中心”定位，供水集團新設財務管理中心、供水調度中心、生產采購部、科技信息部，打造區(qū)域一體化融合組織，把原來“散裝”的各公司納入供水集團平臺統(tǒng)一管理，實現了總部強力管控、有效賦能和各公司自主經營的有機統(tǒng)一。
特別是“區(qū)域財務中心管理模式”，供水集團將區(qū)域財務人員、資金調配、資金支付、預算管控集中統(tǒng)一管理，全面推進資金管控擴面、提質、增效，把有限的資金用在刀刃上、花在關鍵處。通過建立水發(fā)水控—供水集團—各協(xié)同管理公司資金使用權限清單，嚴格按照權限規(guī)范資金支出管理，穩(wěn)妥推進區(qū)域內公司間資金調配，實現增加現金流的良好成效，區(qū)域財務統(tǒng)籌管理、支持保障作用凸顯。
供水集團在重點領域和關鍵環(huán)節(jié)的“多子落”，有力盤活了濰坊區(qū)域水務企業(yè)活力，逐步打造出一條切實可行、行之有效的區(qū)域產業(yè)整合發(fā)展模式。面向未來，供水集團將不斷鞏固改革成效，持續(xù)釋放整合潛能，推動濰坊區(qū)域水務板塊實現更高質量的新發(fā)展。
