前段時間和某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交流員工管理，他提出一個困惑：現(xiàn)在的年輕人，無論是新生代員工，還是80、90后，有自驅(qū)力的員工都是越來越少，很多事情都需要自上而下不斷推。他進一步解釋說，他自己那個時代似乎個個都是充滿干勁的，而現(xiàn)在很多年輕人感覺工作上都缺乏干勁，甚至不乏一些中基層管理人員往往也是繞著問題走，畏難情緒很明顯……

事實上，有管理學者做過一個研究，自燃型員工在總員工中占比大概是10%，而大部分員工是“點燃型”特點，需要來自外部的激勵，就拿這位領(lǐng)導(dǎo)提到的他那個年代的員工個個有干勁的現(xiàn)象。在我看來，這可能是自驅(qū)力強，但可能還有一個原因，就是“窮”，正所謂窮則思變，剛好又有很多機會拼搏，而且常常是拼搏后也往往能夠獲得預(yù)期回報，所以就形成了一個良性循環(huán)，正如華為講他們最喜歡的員工是“胸懷大志，身無分文”的人，阿里也講自己比較喜歡的人是“苦大仇深”的人。

而現(xiàn)在的年輕人，雖然不是說不缺錢，但很多人并不“窮”，因此就一定會少了那種“窮思變”的斗志，同時，在很多企業(yè)里往往有“多一事不如少一事”的文化，“做多錯多”“錯多罵多”，這樣一來遇到不關(guān)自己的問題時，大家也只能睜一只眼，閉一只眼了，領(lǐng)導(dǎo)者如果希望組織內(nèi)部擁有良好的“主人翁”精神，大家都把公司的事當自己的事，起碼要塑造一種“免責”文化，就是做錯了事也可以免受責備，而做好了就應(yīng)該給予更多的看得見的激勵……

如果說70、80后主要是因為“窮”而擁有了更多的自驅(qū)力，還有很多人是公司良好的激勵機制和社會良好的激勵導(dǎo)向推動著他們往前走，那么要在當前環(huán)境下，更好地激勵新生代員工，除了物質(zhì)激勵，注意，這里不是說不要物質(zhì)激勵，而是在合理的物質(zhì)激勵的前提下，要做加法，包括關(guān)注新生代員工的興趣點、成就感以及個人的成長。

興趣：熱愛能抵歲月漫長

較早以前，我有位下屬，她和我一起做項目，我發(fā)現(xiàn)她很多的項目都是在按部就班的做，這樣的態(tài)度下常常也只能做60分，經(jīng)常還被我批評，后來一個偶然的機會，我?guī)鑫幕放祈椖?，我發(fā)現(xiàn)她特別來勁，她對文化品牌成果的呈現(xiàn)特別有感覺，有時候很簡單的一些理念、設(shè)想，經(jīng)她的手呈現(xiàn)出來往往給客戶眼前一亮的感覺……因為發(fā)現(xiàn)了這一點，我讓她給公司個性化設(shè)計了很多PPT模板、圖標，到今天，我的很多PPT里常常還用她設(shè)計的元素。
 

當時我非常感慨。當一個人做自己感興趣的事情時，他那種廢寢忘食地把事情做到極致的熱愛，真的會讓你感嘆，每個人都應(yīng)該待在自己該待的地方。

那怎么才能做到呢？一種思路是管理者多觀察員工，多和員工溝通。管理者平時應(yīng)該多觀察員工的興趣點在什么地方，并經(jīng)常跟員工聊一聊他喜歡做的事。如果員工喜歡開發(fā)，那就試著讓他寫代碼；如果他喜歡找問題，那就讓他負責找做調(diào)研分析、寫診斷報告。

另一種思路是賦予員工根據(jù)自身興趣選擇工作的權(quán)利。如果你啟動了一個新項目，需要在公司內(nèi)部調(diào)配人手，你可以宣布，新項目歡迎大家報名。自主報名進來的人，他的興趣和主動性會體現(xiàn)出來。因此，要招募，而不是攤派或命令。“千金難買我樂意”，管理者對員工要有真正發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷和了解，讀懂每個員工的愛好，把合適的人放在合適的位置上，讓他們?nèi)ジ勺约合矚g的事。

成就感：成就是最好的老師

有人說，工作發(fā)展到最后是分工，分工，再分工，很難讓每個人都正好做自己最感興趣的事情，“你有多大腳，我就有多大鞋”，這往往很難實現(xiàn)。如果真的要做到，成本實在是太高了。所以很多人正在做的工作，其實并不是自己的興趣所在，那怎么辦呢？
 

當工作和興趣不匹配時，人們還可以愛好成就感。不管一個人喜不喜歡正在做的事，如果這件事做成了，他也會充滿樂趣。這是人類進化出來的一種底層心理機制。一個人的成就感來自對自己的贊許和認可。管理者怎樣借助成就感來激勵大家呢？

首先，實行游戲化管理。有三個具體方法：積分、勛章和排行榜。積分會激勵大家做出點滴的成就；勛章是表彰員工在某一方面的成績，讓他產(chǎn)生榮譽感；排行榜是激發(fā)大家的競爭心理——我憑什么做得不如他好，我要做得更好一點。

其次，要不斷地慶祝勝利。慶祝勝利本質(zhì)上是激發(fā)大家的成就感，成就感會帶來樂趣，而為了獲得更多的成就感，我們還要做得更好。所以，管理者要不斷地慶祝各種各樣的勝利。任何小事一旦做到之后，就要慶祝小勝利。比如說今天新簽了一個客戶，管理者在微信群里發(fā)紅包就是一種小小的慶祝，大家搶紅包的過程就是慶祝勝利的過程，雖然紅包不大，但大家都高興。

如果是大勝利，比如一個大項目結(jié)案了，該怎么慶祝呢？雖然公司發(fā)了獎金，但管理者也要帶大家去聚餐、唱唱歌，打打球，共同慶祝。只有不斷這么做，才能夠強化員工對成就感的愛好。

成長：成長是最好的贊賞

有的人會說，成就是集體的，我在其中貢獻不大怎么辦？我對集體的成功沒那么感興趣，怎么辦？管理者可以讓這個人始終處于學習區(qū)，幫助他獲得個人的成長。
 

什么是處于學習區(qū)？當一個人做的是自己非常擅長的事情時，他處于“舒適區(qū)”，這時他是沒有成就感的。當他做的是自己完全不擅長的事情時，他處于“恐懼區(qū)”，心理上的嚴重不適可能會讓他崩潰。當他做的事在他擅長和不擅長之間時，他處在舒適區(qū)和恐懼區(qū)之間，也就是處在學習區(qū)，他會有一種攻克難關(guān)之后的成長的快樂。一個優(yōu)秀的管理，不僅要懂得讓員工做自己愛好的事，更要懂得安排剛好超出他能力的事。這件事有點挑戰(zhàn)性，他會覺得有壓力，但努力一下，也能做得到。

始終處于學習區(qū)，會給員工持續(xù)帶來成長的快樂。萬維鋼老師介紹了來自學術(shù)界的研究成果，做超出能力范圍15.87%的事，能夠產(chǎn)生最高的效率。也就是說，挑戰(zhàn)性任務(wù)最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，這樣才能夠達到最佳的成長效果。這個尺度的把握，需要管理者不斷地摸索和總結(jié)。

所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者的我們不能要求員工像我們年輕時一樣充滿自驅(qū)力，個體的環(huán)境及大環(huán)境較以往都大不相同了，就像我經(jīng)常和很多“一代”講的，你不能總是和“二代”講吃苦精神，要更多的去傳遞自己創(chuàng)業(yè)過程中積累的經(jīng)驗、教訓(xùn)和應(yīng)對的智慧。

所以，管理新生代員工，管理者需要從其興趣、成就感和成長著手，往往事半功倍。