文章作者丨麥肯錫公司，慎思行采編翻譯
在過去的50年里，企業(yè)戰(zhàn)略的理論和實踐經(jīng)歷了各種曲折。20世紀60年代，戰(zhàn)略在很大程度上等同于企業(yè)規(guī)劃；20世紀70年代，重點轉(zhuǎn)向多樣化和投資組合規(guī)劃。20世紀80年代，重點轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)吸引力和價值鏈經(jīng)濟學(xué)，20世紀90年代的特點是對核心競爭力的關(guān)注。最近，從業(yè)人員和學(xué)術(shù)界都在努力應(yīng)對快速的市場和技術(shù)變革、不斷增長的外部風(fēng)險以及大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)對戰(zhàn)略的影響。
下一步是什么？現(xiàn)有的框架和工具在多大程度上滿足了領(lǐng)導(dǎo)者制定和實施制勝戰(zhàn)略的需求？學(xué)術(shù)界和實踐者對這一領(lǐng)域的發(fā)展應(yīng)做出怎樣的貢獻？我們召集了一個獨特的專家小組，大家就這些問題和相關(guān)問題提出了既相互競爭又相互補充的觀點。我們感覺到這是一個處于變化之中的領(lǐng)域，在不斷變化的世界中蘊藏著提出新見解的巨大機會，同時也有一些未竟事業(yè)要做，以確保戰(zhàn)略決策中人的現(xiàn)實得到足夠的重視。五位從業(yè)人員、五位商學(xué)院教授和五位麥肯錫戰(zhàn)略實踐部現(xiàn)任或前任領(lǐng)導(dǎo)（包括創(chuàng)始人弗雷德·格魯克）進行了討論，以下是討論的要點。
所有框架都去哪兒了？
Pankaj Ghemawat教授（西班牙IESE商學(xué)院）：
千禧年時，我寫過一篇關(guān)于新管理模式的文章，將其稱為“Eureka”和“BOHICA”。后一個詞是由《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的約翰·米克爾斯韋特和阿德里安·沃爾德里奇在商界推廣的，意思是“彎下腰，它又來了”。寫這個詞的原因是，似乎有大量關(guān)于戰(zhàn)略的想法都是新的，或者至少聲稱是新的。這種情況似乎已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。例如，管理作家理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）為我的原創(chuàng)文章提供了一張有趣的圖表，介紹了商業(yè)理念的起伏和剩余影響——但是，當(dāng)我最近聯(lián)系他時，他告訴我，因為活動減少了，幾年前他就停止更新這個系列了。這是真的嗎？如果是真的，這是否值得關(guān)注？
Michael G. Jacobides教授（倫敦商學(xué)院）：
是的，我認為我們可能需要新的工具或框架。當(dāng)環(huán)境發(fā)生深刻變化時，我們導(dǎo)航的地圖可能也需要改變。例如，從電信到醫(yī)療再到計算機，行業(yè)界限正在發(fā)生變化或消解，新的商業(yè)模式正在重新定義競爭格局。因此，像邁克爾·波特的“五力框架”等工具是為一個更穩(wěn)定、更容易定義的世界而創(chuàng)造的，這樣它們不僅失去了意義，而且還具有誤導(dǎo)性。
戰(zhàn)略工具是從現(xiàn)實中抽象出來的，它們可以闡明和識別某些特征和因果關(guān)系，同時簡化或省略其他特征和因果關(guān)系。因此，它們的實用性取決于具體情況，其有效性也會隨著時間的推移而變化。以金融危機為例。2008年，監(jiān)管機構(gòu)措手不及，因為他們不了解金融業(yè)已經(jīng)從一系列綜合機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐淮笈哂胁煌虡I(yè)模式并通過資本市場聯(lián)系在一起的共同專業(yè)化公司。直到現(xiàn)在，我們才在慢慢更新我們對該行業(yè)的思維導(dǎo)圖和分析工具。
盡管如此，我還是持稍微樂觀的態(tài)度；我相信，在幫助人們組織和分類信息的同時，還能讓他們不至于頭昏腦脹。作為一名戰(zhàn)略學(xué)教授，我想不出有什么比說：“讓我們與在專業(yè)實踐中使用這些框架的人一起重新思考這些框架，并修訂戰(zhàn)略經(jīng)典”，更好的呢？
羅伯特·格蘭特教授（意大利博科尼管理學(xué)院）：
我不同意“世界正在發(fā)生變化”這一觀點，這在某種程度上使我們既定的戰(zhàn)略工具變得過時。商業(yè)環(huán)境中的大多數(shù)變化都是程度上的，而不是種類上的：技術(shù)傳播速度加快，國際化導(dǎo)致競爭日趨激烈，企業(yè)的社會和環(huán)境責(zé)任日益受到關(guān)注。大多數(shù)戰(zhàn)略的核心概念和框架并沒有因為變化而貶值。A.G. 雷富禮和羅杰馬丁最近的著作《寶潔制勝戰(zhàn)略》在傳統(tǒng)觀念的基礎(chǔ)上更進一步，認為卓越的業(yè)績源于選擇有吸引力的市場并在其中建立競爭優(yōu)勢。
改變的不是環(huán)境，而是我們有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)驗以及理論知識。我們對組織學(xué)習(xí)的決定因素有了更深入的了解，從而加深了對經(jīng)驗曲線的理解。我們對競爭的分析遠遠超出了波特的五力框架，認識到互補性、網(wǎng)絡(luò)外部性和平臺的作用。通過對實物期權(quán)的分析，我們對戰(zhàn)略靈活性的益處有了新的認識。一個主要問題是，戰(zhàn)略方面的理論和實證研究進展如此之快，而且處于如此廣泛的前沿，以至于將其提煉成適用于企業(yè)戰(zhàn)略制定過程的直觀概念和框架遠遠落后。
斯文·斯密特（麥肯錫公司）：
我不認為框架的供應(yīng)方已經(jīng)枯竭。對數(shù)據(jù)的細化分析——例如，麥肯錫確定的600個城市推動了全球60%以上的增長——激發(fā)了企業(yè)在如何執(zhí)行戰(zhàn)略方面的大量工作?，F(xiàn)在的框架是這600座城市，而不是一個簡化的2x2矩陣。他們在哪里？他們的名字是什么？如何評估他們？中國成都對糖、咖啡或酸奶的需求的S曲線效應(yīng)是什么？
Michael G. Jacobides教授（倫敦商學(xué)院）：
我同意，在與組織有關(guān)的趨勢——城市化、全球化、從3D打印到大數(shù)據(jù)的特定技術(shù)——及其影響方面，有很多很好的工作。其中大部分工作由麥肯錫全球研究院完成，并發(fā)表在《季刊》上。這正是咨詢顧問（相對于學(xué)者）的增值之處——與其說是通過提供信息本身（這將日益成為一種商品），不如說是通過識別我們現(xiàn)在唾手可得的大量數(shù)據(jù)中的重要維度。然而，這種技能并不完全是一種框架或工具。我認為，我們既需要以顧問或公司為主導(dǎo)的“主題”，也需要更好的框架，這不僅是為了傳授戰(zhàn)略，也是為了幫助高管重新思考他們的工作，也許可以幫助他們提高判斷力，解決棘手的問題，或處理個人或組織的偏見。我們應(yīng)該捫心自問，什么樣的框架才能發(fā)揮最大作用。
Laurence Capron教授（歐洲工商管理學(xué)院）：
當(dāng)我向我的MBA和高級管理人員工商管理碩士（MBA）學(xué)生介紹能夠讓他們產(chǎn)生不同選擇并討論前進方向的框架時，我看到他們臉上最興奮的表情。價值曲線就是一個例子，關(guān)于并購后整合的Haspeslagh和Jemison矩陣則是另一個例子。
從框架到綜合
Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：
在Centrica于2013年初宣布新戰(zhàn)略之前，我們確實考慮過各種情況，其中之一就是英國能源行業(yè)受到更多的監(jiān)管和政治干預(yù)。但在實踐中，可能沒有任何框架或戰(zhàn)略工具能讓你對行業(yè)處于高度緊張的政治和公共辯論中心做好準備，而這種情況在2014年已經(jīng)出現(xiàn)。
斯文·斯密特（麥肯錫公司）：
很少有傳統(tǒng)的框架，甚至是情境規(guī)劃，是為“黑天鵝”事件建立起來的，許多公司現(xiàn)在每十年左右就會面臨一次挑戰(zhàn)。很多框架仍然是以非常定性的方式呈現(xiàn)的。如今的不同之處在于數(shù)據(jù)的可用性，這意味著你可以研究框架的實證有效性。
馬克·威爾遜（聯(lián)合利華公司）：
我同意。從我在一家全球性公司工作的角度來看，新的戰(zhàn)略思維——框架等等——似乎主要是從書本中產(chǎn)生的，這使得它看起來更像是一個文學(xué)過程，而不是一個科學(xué)過程。在我這個位置上的人想知道的是，哪些技術(shù)是經(jīng)過科學(xué)驗證的，這樣我們就可以摒棄其他技術(shù)。
問題還在于，如何將好的框架傳播給企業(yè)中非常忙碌的管理人員，然后讓管理人員使用這些框架。我們的框架常常顯得過時，原因之一是管理者堅持使用他們在10年、20年或30年前學(xué)到的熟悉的東西，也許還夾雜著他們在最近的管理培訓(xùn)中學(xué)到的東西或他們在文獻中讀到的東西，以至于到了絕望的地步。在一個組織中采用新思維的觸發(fā)點通常是當(dāng)你已經(jīng)磨損了舊的東西，它顯然不再起作用，或者當(dāng)業(yè)務(wù)業(yè)績下滑時。
朱利安·伯金肖教授（倫敦商學(xué)院）：
作為學(xué)者，我們有提出新想法的動力。但當(dāng)你想寫一篇文章時，你不能只是說“我有了這個好主意”。你需要證據(jù)，而真正的創(chuàng)新者幾乎總是一家公司。平衡計分卡就是一個很好的例子。鮑勃·卡普蘭并沒有發(fā)明平衡計分卡。他在Analog Devices公司看到了這種情況，但他給它“打上了烙印”，給它貼上了漂亮的包裝，并說:“這就是它的運作方式。”因此，我們都是創(chuàng)造新想法的同謀。當(dāng)事情不順利時，公司會打電話給顧問和學(xué)者，學(xué)者們想要了解公司正在做的事情。
斯文·斯密特（麥肯錫公司）：
問題在于，當(dāng)這些方法源自一家甚至少數(shù)幾家公司時，其經(jīng)驗有效性為零。這是一種光環(huán)效應(yīng)。在亞德諾半導(dǎo)體（Analog Devices）行得通的東西可能不適用于其他行業(yè)，甚至可能不是亞德諾半導(dǎo)體（Analog Devices）偉大的核心原因。
Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：
我同意，戰(zhàn)略工具只有在為高管提供一種在整個行業(yè)背景下全面了解公司的方法時才是有效的。你可以參加石油天然氣會議，從石油天然氣的角度看問題。然后，你再去參加另一個會議，從供應(yīng)鏈的角度看問題。各種相互競爭的框架相互重疊，常常令人困惑。建立有效的框架，將這些不同的觀點匯集成一幅全面的圖景，是相當(dāng)重要的。
弗雷德·格魯克（麥肯錫公司）:
我們已經(jīng)在分析的背景下討論過框架，但我的檢驗標準是它們對綜合是否有用。如果沒有，那么如何才能得到一個好的綜合呢？這就是策略的來源。策略并不是分析的反面。它通常來自于一些創(chuàng)造性的見解。我認為，制定戰(zhàn)略的真正機會在于綜合方面--找出如何以應(yīng)對瞬息萬變的環(huán)境。我喜歡把戰(zhàn)略描述為來自三個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思維和機會主義決策。我的偏見是，大部分戰(zhàn)略來自戰(zhàn)略思維和機會主義決策。外面發(fā)生了一些事情，你看到了，就會加快行動。戰(zhàn)略規(guī)劃過程可能會惡化為應(yīng)用技術(shù)和框架的練習(xí)。
企業(yè)希望從戰(zhàn)略中獲得什么？
馬克·雷基特（史密斯集團）
我負責(zé)史密斯公司的一個部門，該部門由多家小型企業(yè)組成，平均營業(yè)額約為5000萬英鎊。我們用非常簡單的2x2矩陣來解釋其結(jié)構(gòu)或行業(yè)細分市場的詳細信息，以便人們了解他們想要接近哪些客戶，以及他們的競爭對手是誰。
我們的企業(yè)追求的是洞察力。多行業(yè)公司的報告層次相當(dāng)高，因此很難準確地發(fā)現(xiàn)我們的競爭對手在微觀層面做了什么。最重要的是，我們需要傾聽客戶的心聲，了解他們愿意為哪些產(chǎn)品買單。這將使我們能夠開發(fā)出一種產(chǎn)品，我們可以在5年或10年或任何產(chǎn)品周期的長度上賺錢。
我們還需要客觀評估自身能力的方法。我曾多次遇到一些人，他們聲稱自己對某一領(lǐng)域有最深刻的見解。事實上，他們比大多數(shù)人更了解該領(lǐng)域的工程或科學(xué)，但他們的視野只局限于自己的小隔間或研究實驗室。
我們經(jīng)常缺乏的最后一點是，能夠幫助我們區(qū)分一個行業(yè)的周期性變化和結(jié)構(gòu)性變化。在任何一年中，我們都會聽到四五種不同的變化。有些只是非常短期的變化，有些則幾乎是永久性的。問題是，哪些是永久性的。(關(guān)于這一點以及與會者提出的其他關(guān)鍵需求的更多信息，請參閱“尋求幫助”邊欄——“當(dāng)今戰(zhàn)略家的七大需求”）。
研討會與會者為當(dāng)今戰(zhàn)略家確定的七項需求
1. 識別外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化和周期性變化的技術(shù)
2. 發(fā)現(xiàn)和利用公司所擁有的跨職能能力的技巧，并利用這些能力獲得競爭優(yōu)勢
3. 促進制定備選方案的工具，特別是在變化迅速和戰(zhàn)略行動范圍不斷變化的情況下
4. 促進對具有二階、三階和四階多重效應(yīng)的真正動態(tài)力量的理解的工具
5. 改進戰(zhàn)略流程、打破慣性思維和顛覆傳統(tǒng)思維的成熟工具
6. 從有關(guān)客戶、競爭對手和供應(yīng)商的大數(shù)據(jù)中生成和利用洞察力的技術(shù)
7. 在為時已晚之前，識別新的或不為人所知的風(fēng)險并將高層團隊的注意力集中在這些風(fēng)險上的技巧
丹·辛普森（Clorox，高樂氏公司）
我同意馬克的觀點，客觀地評估能力始終是一項挑戰(zhàn)，盡管我們在Clorox公司做了一些工作來嘗試解決這個問題。戰(zhàn)略方面最棘手的挑戰(zhàn)之一仍然是創(chuàng)造選擇——創(chuàng)造選擇是戰(zhàn)略的黑匣子。在戰(zhàn)略流程圖上寫下“分歧”很容易，但要創(chuàng)造真正創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇卻非常困難。
奇怪的是——這可能只是高樂氏靠近硅谷的一個功能——創(chuàng)造選擇的更好工具似乎不是來自戰(zhàn)略，而是來自產(chǎn)品創(chuàng)新。最近，斯坦福大學(xué)設(shè)計學(xué)院、IDEO和其他機構(gòu)流行的設(shè)計思維方法極大地改變了產(chǎn)品創(chuàng)新。我至少在想，重構(gòu)市場、客戶共鳴和快速原型設(shè)計等關(guān)鍵原則是否可以用于改進戰(zhàn)略選擇的創(chuàng)造。
提出問題是另一項艱巨的挑戰(zhàn)，也是戰(zhàn)略制定過程中最重要但卻最不被重視的部分之一。問題是界定和解決問題的視角。對糟糕的問題提出好的答案是很常見的，但對戰(zhàn)略制定并沒有什么幫助。
提出問題至關(guān)重要的另一個原因是，雖然分析非常重要，但制定戰(zhàn)略最終是一個以人為本的過程，需要通過對話來推動。每個參與者都會帶來自己的經(jīng)驗和偏見，而制定戰(zhàn)略的工作就必須以人為本。
我們的策略是以一種富有成效的方式來駕馭這些問題。關(guān)鍵在于提出好問題，任何關(guān)于如何改進問題的建議都會非常有幫助。
馬克·威爾遜（聯(lián)合利華公司）：
同樣重要的是挑戰(zhàn)組織慣性的方法——尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的慣性，他們自然傾向于保護自己的資源份額，以及獎勵制度本身的動力。外部刺激，包括來自消費者和競爭對手的壓力，有助于轉(zhuǎn)變思維，以及任何能讓你停下來思考的工具都是有用的。在企業(yè)中，我們可能會過快地從問題轉(zhuǎn)向解決方案，而沒有花足夠的時間進行診斷。
在像我自己這樣的非常大的網(wǎng)絡(luò)組織中，實施的紀律有著巨大的價值。我們雇傭了很多聰明的人，他們有特定的實施角色，但正因為如此，我們并不總是獎勵他們創(chuàng)造性的思考。
如果戰(zhàn)略界目前真的更專注于洞察力而非新技術(shù)，這或許是件好事。洞察力的產(chǎn)生是非常有價值的。來自外部的信息會顛覆你的思維。大多數(shù)高管仍然驚訝于他們對自己企業(yè)墻外的情況知之甚少。
Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：
對我來說，最重要的事情之一是有一套動態(tài)工具來應(yīng)對或至少理解不確定性。我希望能夠在保持選項開放的情況下描繪前景——隨著時間的推移分配資源，并隨著事件的發(fā)展而移動資源。你不能在沒有指明前進方向的情況下進行資源分配或能力建設(shè)。
我還需要以證據(jù)為基礎(chǔ)，了解客戶未來可能會如何發(fā)展。人們總是在焦點小組和史蒂夫·喬布斯的方法（“我會在客戶自己知道之前就知道他們需要什么”）之間徘徊。喬布斯的方法令人信服，但也有風(fēng)險。挑戰(zhàn)在于從今天的客戶（大多數(shù)公司都很了解他們）到明天的客戶（他們并不了解他們）的過程。除此之外，你還要在一個互動系統(tǒng)中與競爭對手和決策者打交道。完全宏觀經(jīng)濟的場景或回放“單一鏡頭”的一組反應(yīng)并不能反映外部環(huán)境中會發(fā)生意外的現(xiàn)實。
馬特·麥科沃伊（巴寶莉公司）：
巴寶莉所處的行業(yè)非常分散，能否保持市場份額始終取決于品牌。因為我們的市場份額太小，所以我們總覺得，如果我們做的事情很好，它實際上是有意義的。
我們可能對競爭對手的行動方式考慮不夠；我們最缺乏的可能是對競爭環(huán)境的更好認識。在我們開展業(yè)務(wù)的國家，信息非常閉塞，因此維護品牌是我們的頭等大事，它能保護你免受時尚的影響。
Pankaj Ghemawat教授（IESE商學(xué)院）：
顯然，參與討論的首席戰(zhàn)略官們都比我更了解公司對戰(zhàn)略的需求。但是作為一名學(xué)者，我確實發(fā)現(xiàn)他們非常實用的建議令人震驚，部分原因是這些建議與當(dāng)前學(xué)術(shù)界戰(zhàn)略研究人員之間的對話脫節(jié)。更令人擔(dān)憂的是，這種脫節(jié)現(xiàn)象近年來似乎愈演愈烈。
在我看來，這里錯失了一個重要的機會：如果有更多的論壇供學(xué)術(shù)界和實踐者交流——這正是本次圓桌會議試圖提供的，盡管只是小范圍的——我們可能更有可能看到學(xué)術(shù)研究考慮到并試圖至少解決實踐者的一些關(guān)切和需求。
戰(zhàn)略的社會層面
Laurence Capron教授（歐洲工商管理學(xué)院）：
我越來越意識到非理性問題在戰(zhàn)略制定中的重要性。一個明顯的例子是，一些首席執(zhí)行官傾向于并購，這可能會對企業(yè)的優(yōu)先事項產(chǎn)生巨大影響。
Michael G. Jacobides教授（倫敦商學(xué)院）：
我們不應(yīng)該忘記，戰(zhàn)略框架也是開展政治對話的工具，有助于企業(yè)應(yīng)對政治緊張局勢。戰(zhàn)略討論無一例外地受到資源分配議程的拖累；實際上，被貼上“戰(zhàn)略”標簽的往往是受到高級管理層政治保護的東西，而不是對公司最有價值的東西。許多戰(zhàn)略討論實際上是高管們在說：“你們不能削減我的部門”。最近，我在與一家全球制藥公司的高級管理人員交談，他描述了內(nèi)部關(guān)于使用哪種工具評估投資組合的爭論，因為每個人都知道 “正確”的工具將如何影響他們獲得的贊譽和預(yù)算。
斯文·斯密特（麥肯錫公司）：
我同意，企業(yè)中很多所謂戰(zhàn)略的舞蹈實際上是一個資源分配過程，其中還夾雜著驕傲。我還沒見過有人說：“我知道我的企業(yè)正在走下坡路。今年我會給你5000萬美元的現(xiàn)金回報，明年也是一樣。我看到公司有很多好機會，我們可以更好地利用這5000萬美元！”
在資源分配談判中，有一個“延伸目標”和一個 “沙袋”目標；在這兩者之間，有一個現(xiàn)實的目標。在最好的公司，社交游戲是一場真正的斗爭。當(dāng)個人咄咄逼人地用事實反駁他人的見解時，這就是一個很好的例子。通常情況下，那些參與其中的人只是希望首席執(zhí)行官按照他們的方式行事，他們并不真正討論內(nèi)容。
Michael G. Jacobides教授（倫敦商學(xué)院）：
在教學(xué)和研究中，我認為我們對作為資源分配的戰(zhàn)略和作為洞察力生成的戰(zhàn)略之間的區(qū)別重視不夠。每年都有一個以資源分配為重點的戰(zhàn)略過程。我們應(yīng)該承認這一點并更好地了解其病理。但是，我們也需要重新審視如何確定改進公司定位和績效的方法，明確詢問“什么樣的洞察力生成活動、工具和框架會有用？”
Conor Kehoe（麥肯錫公司）：
你會支持我們的一項建議：我們將年度戰(zhàn)略進程更名為戰(zhàn)略分配或重新分配進程。我們還有一個單獨的程序，叫做戰(zhàn)略審查。
斯文·斯密特（麥肯錫公司）：
我們認為，良好的資源分配是戰(zhàn)略的結(jié)果。許多經(jīng)驗證據(jù)表明，實際上，戰(zhàn)略家無法選擇贏家，但可以選擇輸家。與其說是推廣，不如說是扼殺。然后，當(dāng)你認識到贏家時，就去宣傳它，給它資源。但正如我們從風(fēng)險投資和私募股權(quán)投資的分部數(shù)據(jù)中了解到的那樣，挑選贏家比剔除輸家更難。我們也從并購分布、營銷項目和研發(fā)項目中了解到這一點——挑選研發(fā)贏家比防止損失要困難得多。
我還沒見過哪家公司，在工作流程中把90%的時間用于決定我們不做什么，希望通過不做某些事情，剩下的事情就會蒸蒸日上。
馬克·雷基特（史密斯集團）：
15年前，我們做了一個嚴格的，以活動為基礎(chǔ)的成本分析來計算出每個產(chǎn)品，每個國家的收益，我們最終得到了一些真正的不穩(wěn)定因素，我們把它們砍掉了。令人尷尬，這些產(chǎn)品是由當(dāng)時的首席執(zhí)行官發(fā)布的。我們砍掉這樣的產(chǎn)品，就是在告訴所有人：“聽著，你們會犯錯誤。這并不重要。不要太擔(dān)心”。這樣一來，我們就騰出了大量的資源，包括財務(wù)和管理方面的資源，去更加努力地推動那些真正成功的事情。
馬克·威爾遜（聯(lián)合利華公司）：
有人曾經(jīng)對我說:“你知道商業(yè)項目嗎?”在某種程度上，它們幾乎不可能存活，然后幾乎一夜之間就變成了幾乎不可能被殺死的物種。而這種狀態(tài)可以在短短幾周內(nèi)發(fā)生變化。這種狀態(tài)可能在短短幾周內(nèi)發(fā)生變化。這取決于把關(guān)流程，以及哪些聲譽已充分依附于項目。
