渠道是企業(yè)將產(chǎn)品交付消費(fèi)者各種通道的總稱，承載著企業(yè)的物流、信息流和資金流，是現(xiàn)代制造業(yè)的命脈。在消費(fèi)品行業(yè)，大多數(shù)企業(yè)不是將產(chǎn)品直接交付給最終顧客，而是需要將產(chǎn)品委托批發(fā)商，經(jīng)過渠道流通輾轉(zhuǎn)送達(dá)終端，這是由社會化大生產(chǎn)、市場特性和社會分工決定的。渠道是企業(yè)和顧客之間的橋梁和紐帶，渠道能力是企業(yè)兌現(xiàn)商品價值的核心能力。尤其對于消費(fèi)品企業(yè)，有“渠道為王”之說。
渠道是企業(yè)對外部資源的一種整合，需要花費(fèi)大量的人力、物力和時間進(jìn)行建設(shè)和維護(hù)，渠道決策是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和重要支撐。在互聯(lián)網(wǎng)時代，雖然渠道的構(gòu)成和商品流動方式發(fā)生了顯著變化，但渠道對企業(yè)的重要性有增無減，渠道策略也成為企業(yè)經(jīng)營管理中的重大課題。
本文以軟飲料行業(yè)（未包括酒精飲料及液態(tài)奶）為例，研究若干知名企業(yè)的渠道策略，探究渠道建設(shè)的成功之道和內(nèi)在規(guī)律。
軟飲料市場及渠道概況
隨著人民生活水平的不斷提高，我國軟飲料市場規(guī)模連年增長，從2014年的7000多億元一路升破萬億元大關(guān)，年均復(fù)合增長率約為5.9%（見圖1）。
其中，包裝水、蛋白飲料、果汁飲料、功能飲料市場占比居前，固體飲料、碳酸飲料、茶飲料、植物飲料、風(fēng)味飲料也都是千億級市場規(guī)模。
支撐這個龐大市場的是一個多樣化的渠道體系。零售終端方面，除了現(xiàn)代商超，還有食品雜貨店、電商平臺等。令人意外的是，對軟飲料行業(yè)來說，電商渠道雖然近年來增長顯著，但并不在渠道主力三甲之列，反而是為數(shù)眾多的食品雜貨店撐起了市場銷量的半壁江山。根據(jù)AC尼爾森的普查數(shù)據(jù)，2021年全國共計約有617萬個零售終端，其中以超市業(yè)態(tài)為代表的現(xiàn)代終端有50萬家，食品雜貨店接近500萬家；分地域級別來看，60%的零售終端點(diǎn)位分布在鄉(xiāng)村。餐飲類終端數(shù)量也很大，與零售終端數(shù)量近似。雖然調(diào)查結(jié)果顯示餐飲類終端單體軟飲銷量明顯不及零售類終端，但仍是不可忽視的重要渠道。
以可口可樂為例，2022年，可口可樂在中國內(nèi)地銷售收入約442億元，其中碳酸飲料（含雪碧、芬達(dá)等）貢獻(xiàn)了約331億元，市場第一的地位無可撼動。可口可樂不但具備強(qiáng)勁的產(chǎn)品力，其渠道能力也堪稱標(biāo)桿。資料顯示，零售渠道方面，可口可樂動銷網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)約467萬個，高價值網(wǎng)點(diǎn)接近全滲透；食雜店的滲透率約80%；鄉(xiāng)村及縣城滲透率超過70%?？煽诳蓸芬赃@樣的終端結(jié)構(gòu)成為零售鋪貨率最高的單品飲料。這與我們的生活經(jīng)驗(yàn)完全相符，不管是大型超市還是路邊小店，凡是有飲料售賣的地方大多有可口可樂在售（見表1和表2）。
典型企業(yè)渠道模式演進(jìn)與對比
軟飲料行業(yè)流通渠道中，主流分銷模式以娃哈哈摸索創(chuàng)建的聯(lián)銷體、康師傅為代表的通路精耕及農(nóng)夫山泉采用的經(jīng)銷專屬制較為典型。三種模式各具特色，主要區(qū)別在于廠商和經(jīng)銷商不同的管理范圍和相對關(guān)系。需要注意的是，2000年前，娃哈哈、康師傅等廠商已較早涉足軟飲料市場，但那時的供求關(guān)系與現(xiàn)在有很大不同。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、行業(yè)競爭和零售模式的變化，渠道模式也發(fā)生了不小變化，現(xiàn)行模式的形成與經(jīng)濟(jì)環(huán)境變遷及品牌所處階段高度相關(guān)。
從時間維度看，軟飲料市場先經(jīng)歷了早期的賣方市場階段；2000年后，經(jīng)銷商一度扮演重要角色，生產(chǎn)商主要依靠經(jīng)銷商完成銷售；近年來，隨著物流效率提升、終端管控技術(shù)進(jìn)步和市場趨于飽和，生產(chǎn)商益發(fā)重視渠道擴(kuò)展、產(chǎn)品擴(kuò)展和渠道下沉。
1. 娃哈哈的聯(lián)銷體
杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司（以下簡稱娃哈哈）成立于1987年，2022年銷售額512億元。娃哈哈傳統(tǒng)上并不直接掌控終端，而是組建多層級渠道，逐級進(jìn)行利潤分配。娃哈哈的早期成功很大程度上源于渠道開發(fā)。
成立之初，娃哈哈多與國營糖酒公司批發(fā)系統(tǒng)合作，也與個體工商戶、農(nóng)貿(mào)市場合作，進(jìn)行批發(fā)或零售。1998年開始，娃哈哈開始打造聯(lián)銷體，實(shí)行保證金制度。一級聯(lián)銷體下面設(shè)置特約二級批發(fā)商，多級經(jīng)銷緩解了網(wǎng)點(diǎn)的快速鋪設(shè)和人力不足之間的矛盾，可以讓產(chǎn)品快速抵達(dá)終端。2009年開始，娃哈哈淡化特約二級批發(fā)商角色，聯(lián)銷體營造分產(chǎn)品、分客戶、分區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)，并執(zhí)行保證金制度。其間，娃哈哈在2013年前后銷售額突破780億元，達(dá)到巔峰。此后一段時間，由于產(chǎn)品老化、營銷乏力和渠道管理粗放，娃哈哈明顯陷入衰退，但近幾年有復(fù)蘇跡象。
娃哈哈的渠道分工有以下特點(diǎn)：第一，設(shè)?。▍^(qū)）分公司，派駐銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商處理鋪貨、理貨、廣告促銷等業(yè)務(wù)；第二，特約一級批發(fā)商需要交付保證金（一般是預(yù)計銷售額的15%?30%)，并每月結(jié)清貨款；第三，批發(fā)商只能在特定區(qū)域內(nèi)供貨，不得以低于公司規(guī)定的最低價出貨；第四，特約一級經(jīng)銷承擔(dān)銷貨指標(biāo)，完成者享受年終返利，不能完成任務(wù)的自動淘汰；第五，特約二級經(jīng)銷商執(zhí)行與一級經(jīng)銷商類似的保證金政策，向一級批發(fā)商支付預(yù)付款，享受優(yōu)惠的進(jìn)貨政策。
這種模式的優(yōu)點(diǎn)是資金回籠及時，精簡了銷售人員團(tuán)隊，雖然廠家不直接觸達(dá)終端，但銷售費(fèi)用低，鋪貨廣而深。缺點(diǎn)是終端控制力弱，娃哈哈可以利用廣告優(yōu)勢和聯(lián)銷體模式保持對中小型區(qū)域品牌的優(yōu)勢，但是對精耕能力強(qiáng)的大品牌缺乏競爭力；新品推廣難，多層級經(jīng)銷模式需要大單品讓利以保證渠道利益，新品上市可能造成經(jīng)銷商挑肥揀瘦；現(xiàn)代渠道推廣難，超市之類的賒銷模式與聯(lián)銷體的保證金制度相沖突，經(jīng)銷商須承擔(dān)資金壓力，對商超渠道開拓造成一定困擾。
2. 康師傅的通路精耕
康師傅控股有限公司（以下簡稱康師傅）于1992年開始在中國生產(chǎn)方便面，并自1996年起擴(kuò)大業(yè)務(wù)至糕餅及飲品?？祹煾档耐肪Ｊ接蓮S商業(yè)務(wù)代表直管終端，經(jīng)銷商僅承擔(dān)分銷送貨的職能，大致可以分為2007年前的區(qū)域精耕和2007年后的渠道精耕兩個階段。2021年，康師傅實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入740億元（其中飲品450億元），對應(yīng)全國340個營業(yè)所，8萬個經(jīng)銷商，26萬個直營零售點(diǎn)，6萬名員工及78個生產(chǎn)基地。這種模式需要生產(chǎn)商搭建強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對終端的全面掌控及產(chǎn)品在通路的全覆蓋，相關(guān)的費(fèi)用投放、客戶拜訪也均由公司直屬的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是廠商對終端的掌控力及鋪貨率較高，廠商可以直接掌握終端信息與動態(tài)。缺點(diǎn)是需要廠商具備較高的管理能力, 直接的人力與費(fèi)用投入也大幅增加。
初涉飲料市場時，康師傅實(shí)施的是大經(jīng)銷商制，一個區(qū)城對應(yīng)一家經(jīng)銷商，廠家在銷售政策上充分保障渠道的利潤，鼓勵經(jīng)銷商做大。1998年，康師傅開始全面實(shí)施區(qū)域精耕，區(qū)域經(jīng)銷商直接管理零售的上一層渠道。1999年開始，康師傅又開始引入物流經(jīng)銷商和郵差，推行“有效率的渠道精耕”。2007年開始的渠道精耕，按照終端渠道的類型差異設(shè)置不同的觸達(dá)方式和配送方式，公司的業(yè)務(wù)代表盡可能觸達(dá)終端網(wǎng)點(diǎn)。2013年后，康師傅取消了縣級市場的業(yè)務(wù)代表，轉(zhuǎn)而將縣級以下市場交由經(jīng)銷商經(jīng)營。近幾年，為了扭轉(zhuǎn)下沉市場份額流失的勢頭，康師傅嘗試了多項(xiàng)措施，提高縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場產(chǎn)品覆蓋率。
3. 農(nóng)夫山泉的經(jīng)銷專屬制
農(nóng)夫山泉股份有限公司（以下簡稱農(nóng)夫山泉）原名浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司，成立于1996年，2022年營業(yè)額332億元。農(nóng)夫山泉扶植了一批較有實(shí)力的大經(jīng)銷商，市場營銷主體由廠家轉(zhuǎn)至經(jīng)銷商，經(jīng)銷商承擔(dān)市場開拓、品牌形象與價格體系維護(hù)等多重職責(zé)，包括營銷費(fèi)用投放和業(yè)務(wù)員管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是管理簡便、節(jié)省費(fèi)用、提高效率，在拓展渠道的時候可以動員更廣泛的力量；缺點(diǎn)是經(jīng)銷商做大后容易形成諸侯割據(jù)的局面，深挖渠道和區(qū)域市場潛力的意愿弱化，渠道下沉乏力。
1996年農(nóng)夫山泉成立之初，采用的是類似娃哈哈聯(lián)銷體的模式。2008年，農(nóng)夫山泉開始學(xué)習(xí)康師傅的渠道精耕模式。2014年，農(nóng)夫山泉開始強(qiáng)化經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并于2016年開展了經(jīng)銷商專項(xiàng)改革。2020年開始，農(nóng)夫山泉與部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場次級經(jīng)銷商簽署協(xié)議，意在促進(jìn)渠道下沉。
綜觀上述幾種典型渠道模式的異同和演變過程，我們發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)都有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，一是順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，二是不斷回應(yīng)品牌和產(chǎn)品發(fā)展的要求。各種模式無所謂絕對的優(yōu)劣，各有長處和短板，都需要在鋪貨速度和鋪貨質(zhì)量、渠道滲透率和人力成本之間找到最佳平衡點(diǎn)。
元?dú)馍?mdash;—新銳企業(yè)渠道建設(shè)
元?dú)馍质且患医赆绕鸬娘嬃掀髽I(yè)，成立于2016年，是自主研發(fā)、自主設(shè)計的創(chuàng)新品牌。自2018年推出元?dú)馍謿馀菟螅?019年快速放量，2020年收入25億?27億元，2021年收入55億?60億元，收入中60%由氣泡水貢獻(xiàn)。無論是品牌知名度還是市場銷量，其增長勢頭都堪稱現(xiàn)象級別。元?dú)馍帜軌蚩焖俅蜷_市場，得益于其產(chǎn)品定位、市場營銷和渠道策略三大支柱。
2019年之前，由于新銳公司人力有限，元?dú)馍诌€是以傳統(tǒng)經(jīng)銷模式起家，以白桃無糖氣泡水作為主推爆款，主攻便利店渠道，從一二線城市著手自上而下滲透，僅對部分頭部便利店系統(tǒng)進(jìn)行直營，輔以部分一二線城市核心終端精耕細(xì)作，組建了3000人規(guī)模的業(yè)務(wù)代表團(tuán)隊對終端門店進(jìn)行拜訪和維護(hù)。
2020年后，元?dú)馍咒佖浡曙@著上升。對于較為偏遠(yuǎn)或者點(diǎn)位密度低的地區(qū)，元?dú)馍指鼉A向于直接對接一家大經(jīng)銷商，再由其通過分銷商拓展終端；在終端相對集中和銷量達(dá)到一定規(guī)模的城市地區(qū)，則由當(dāng)?shù)睾灱s經(jīng)銷商直接對接終端，以此保證對終端的把控力。
2022年以來，元?dú)馍种攸c(diǎn)關(guān)注餐飲、下沉渠道和校園等特種渠道建設(shè)，意圖開發(fā)新增長點(diǎn)。對下沉區(qū)域50萬人口以上的區(qū)域設(shè)置單獨(dú)的經(jīng)銷商；針對餐飲終端單獨(dú)招募經(jīng)銷商隊伍，主推易拉罐卡曼橘、山楂口味；以外星人為主力產(chǎn)品，在有口味養(yǎng)成作用的校園渠道進(jìn)行布局。隨著鋪貨的快速展開，2020年元?dú)馍衷谝堰M(jìn)入地區(qū)（一至三線城市）獲得爆發(fā)式增長，但隨著鋪貨率提升，面臨著如何提高單體終端銷量的瓶頸。
從表3和表4可以看出，元?dú)馍之a(chǎn)品在零售終端覆蓋率方面，較軟飲料巨頭可口可樂還存在較大差距：在高線城市和現(xiàn)代渠道，元?dú)馍值慕K端鋪貨率與可口可樂相比差距不算太大，但在下沉渠道方面顯著力不從心。要想進(jìn)一步提高市場地位，元?dú)馍衷诋a(chǎn)品定位和渠道策略方面均面臨挑戰(zhàn)。
經(jīng)歷了初期的高速增長以后，元?dú)馍终庥鲆恍┬碌氖袌鰡栴}。隨著活動促銷、陳列費(fèi)用等支持力度降低，元?dú)馍直町a(chǎn)品面臨市場熱度降低、銷量下滑的風(fēng)險。
鋪貨率方面，小商戶由于飲料擺放面積有限，店家更看重產(chǎn)品即期銷量，前幾年樂于上架元?dú)馍之a(chǎn)品是因?yàn)槠溆袃?yōu)厚的鋪貨優(yōu)惠政策，一旦優(yōu)惠力度降低而產(chǎn)品動銷不佳，店家很快就會下架產(chǎn)品。
產(chǎn)品力方面，由于元?dú)馍侄▋r較高、須對應(yīng)接受“無糖”概念的消費(fèi)人群，導(dǎo)致下沉市場受限，單點(diǎn)終端賣力和可口可樂這樣的標(biāo)桿產(chǎn)品存在明顯差距。由于渠道推廣激勵效果趨于弱化，終端仍以便利店為主，大型超市、食雜店、餐飲終端、鄉(xiāng)村市場賣力一般。尤其是在餐飲終端，由于包裝瓶型、口味與消費(fèi)場景適配欠佳，推進(jìn)效果不及預(yù)期。
整體來看，元?dú)馍衷诟呔€城市便利店渠道比較成功，之后需要在渠道拓展戰(zhàn)略舉措上找到破局方法，尋求用戶需求、產(chǎn)品、渠道方法的最優(yōu)混合解，一盤貨、一個渠道策略是無法包打天下的。要想破解當(dāng)前面臨的難局，需要產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道策略調(diào)整?，F(xiàn)階段元?dú)馍謩?chuàng)始人親自上場操盤渠道拓展，也說明了此事的難度和緊迫度。
農(nóng)夫山泉渠道建設(shè)
依靠出色的產(chǎn)品、渠道和品牌戰(zhàn)略，農(nóng)夫山泉成長為中國軟飲料行業(yè)巨頭之一，2022年營業(yè)額達(dá)到332億元，其中，包裝水占比超過60%。隨著人們健康意識增強(qiáng)、城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快及消費(fèi)升級，包裝水市場規(guī)模不斷增長，目前已超過2500億元，并且依然具備不錯的成長性。
得益于行業(yè)景氣和企業(yè)的出色運(yùn)作，農(nóng)夫山泉經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。對比行業(yè)其他知名企業(yè)，農(nóng)夫山泉在規(guī)模性、成長性、盈利能力上均處于領(lǐng)先地位，產(chǎn)品、渠道、品牌構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的三大支柱。其中，農(nóng)夫山泉穩(wěn)定而龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了超過240萬家終端，無疑是其取得成功的重要保障，其在渠道建設(shè)方面的理念、運(yùn)作方式和創(chuàng)新探索值得研究借鑒。
農(nóng)夫山泉的渠道和同行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)類似，但終端下沉更為極致，其銷售收入的95%由經(jīng)銷商貢獻(xiàn)?；诳傻脭?shù)據(jù)，截至2020年5月31日，農(nóng)夫山泉產(chǎn)品覆蓋約243萬個終端零售網(wǎng)點(diǎn)，大約188萬個位于三線及三線以下城市，其中48萬家終端網(wǎng)點(diǎn)配有農(nóng)夫山泉品牌形象冰柜，在全國近300個城市投放了62900臺智能終端零售設(shè)備。農(nóng)夫山泉經(jīng)銷商較為均質(zhì)，2019年最大客戶占比為 1.8%，且直營客戶占據(jù)了前五大客戶中的三席。
自2016年實(shí)行大經(jīng)銷商制以來，農(nóng)夫山泉建立了深度下沉的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，包括4454家經(jīng)銷商。傳統(tǒng)渠道全部由經(jīng)銷商分銷，一級經(jīng)銷商直接對接終端。250個直營客戶包括了全國性或區(qū)域性的超市、連鎖便利店、電商平臺、餐廳、航空集團(tuán)和集團(tuán)客戶等。
農(nóng)夫山泉擁有12000人的銷售隊伍，但大部分隸屬于經(jīng)銷商。每位銷售人員每月額定維護(hù)約300個終端，按照門店的產(chǎn)出等級，視情況1周至1個月去現(xiàn)場一次?？己私?jīng)銷商注重強(qiáng)管控、強(qiáng)激勵，鼓勵經(jīng)銷商與品牌共同成長，提升綜合能力，具體采取了以下措施。
第一，提升經(jīng)銷商單產(chǎn)目標(biāo)，淘汰部分尾部經(jīng)銷商，精簡經(jīng)銷商數(shù)量，提升單個經(jīng)銷商銷售額，經(jīng)銷商最低單產(chǎn)目標(biāo)定為500萬元/年。
第二，強(qiáng)化經(jīng)銷商銷售職責(zé)，考核經(jīng)銷商終端銷售指標(biāo)，將部分銷售人員轉(zhuǎn)至經(jīng)銷商編制參與終端管理，由農(nóng)夫山泉支付基本工資，經(jīng)銷商支付提成獎金。
第三，加強(qiáng)終端掌控，提升終端單店銷售額。集中銷售力量在高線城市加強(qiáng)客情維護(hù)，做深高線市場，此舉在2016—2019年收效顯著。
第四，能力支持，銷售主管和經(jīng)銷商一起做銷售規(guī)劃和業(yè)務(wù)拓展。
第五，以數(shù)據(jù)支持終端業(yè)績分析、SKU表現(xiàn)分析、供應(yīng)鏈優(yōu)化等。自2020年開始，為了更好地覆蓋下沉渠道，農(nóng)夫山泉與64家次級經(jīng)銷商簽訂了公司、經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商三方協(xié)議，深入開展下沉市場建設(shè)，并通過NCP系統(tǒng)了解次級經(jīng)銷商的銷售情況，實(shí)施嚴(yán)格的淘汰機(jī)制，2017—2019年累計淘汰了約3000家經(jīng)銷商。對經(jīng)銷商的遴選，重點(diǎn)考察合作意愿、銷售能力、團(tuán)隊管理、資金實(shí)力、物流能力五個維度（見圖2）。
第六，借助數(shù)字化系統(tǒng)加強(qiáng)終端管控。通過網(wǎng)絡(luò)將終端門店的日常數(shù)據(jù)直傳至品牌總部的NCP系統(tǒng)，該系統(tǒng)自2010年開始啟用，實(shí)行對終端和業(yè)務(wù)員的數(shù)據(jù)管理，對接內(nèi)部供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)/倉儲/存貨的監(jiān)控和整體優(yōu)化，在渠道改革中起到關(guān)鍵作用（見圖3）。對比競爭對手，華潤怡寶在渠道建設(shè)的很多方面略顯粗疏，且在2017年才開始上線數(shù)字終端營銷平臺。
第七，新零售：發(fā)力最后一公里，瞄準(zhǔn)社區(qū)需求。農(nóng)夫山泉自2015年開始嘗試自動售賣機(jī)業(yè)務(wù)，規(guī)模和場景不斷拓展，2018年將售賣機(jī)轉(zhuǎn)移至小區(qū)地下停車場，2019年又將售賣機(jī)升級為農(nóng)夫山泉芝麻店。芝麻店里已經(jīng)出現(xiàn)東北香米、調(diào)味醬、面膜等品類，雖然外界對于此舉的具體成效尚不得而知，但農(nóng)夫山泉建設(shè)無人零售小超市的野心隱約可見（見圖4）。
研究與借鑒
2023年，我國社會消費(fèi)品零售總額47.15萬億元，同比增長7.2%，最終消費(fèi)支出對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率達(dá)82.5%，是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。對消費(fèi)行業(yè)而言，若想在深具潛力的內(nèi)需市場中擁有一席之地，除了加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，拓展產(chǎn)品渠道也是贏得競爭優(yōu)勢的必要一環(huán)。產(chǎn)品、營銷和渠道是消費(fèi)企業(yè)成功的三駕馬車，缺一不可。渠道是重要的資源和能力，甚至可能成為企業(yè)的核心能力，構(gòu)成企業(yè)的“護(hù)城河”。在渠道建設(shè)方面，知名軟飲料企業(yè)的實(shí)踐帶給我們諸多啟示。
首先，就標(biāo)桿企業(yè)來看，其取得長期成功的經(jīng)驗(yàn)無不表明，渠道需要長期的建設(shè)和不斷維護(hù)，任何懈怠和停滯都會使企業(yè)陷入衰退的危險境地。其次，渠道屬性可能隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和產(chǎn)品、品牌的變遷而發(fā)生顯著變化，需要不斷調(diào)整渠道模式和內(nèi)在機(jī)制。再次，渠道的建設(shè)要適應(yīng)特定產(chǎn)品的消費(fèi)場景，否則就會事倍功半。最后，渠道的動力來自利益分配，好的激勵制度才能最大限度調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。
除了渠道本身的精耕細(xì)作，推進(jìn)產(chǎn)品銷售還需要渠道與營銷雙輪驅(qū)動，缺一不可，沒有營銷配合的渠道和渠道不善的營銷都是缺乏效力的。在這方面，做到罐裝飲料市占率第一的王老吉和新銳品牌元?dú)馍侄冀o我們提供了有益借鑒。
農(nóng)夫山泉的無人零售新嘗試提示我們，渠道建設(shè)需要創(chuàng)新精神，只有不斷開辟新場景、運(yùn)用新技術(shù)、探索新機(jī)制，才能在商業(yè)競爭中獲得持續(xù)成功?！?/p>
