導(dǎo)言
中國(guó)企業(yè)為什么要出海？出海的鏈條是怎樣的？出海的目標(biāo)國(guó)家如何選擇？出海實(shí)現(xiàn)路徑如何？有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？
波士頓咨詢董事總經(jīng)理，全球資深合伙人阮芳女士結(jié)合服務(wù)多家企業(yè)出海的經(jīng)驗(yàn)，在領(lǐng)教工坊私董會(huì)小組上做了精彩的分享。
今天，我主要是結(jié)合BCG服務(wù)多家企業(yè)出海的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)做一個(gè)分享，包括中國(guó)企業(yè)出海的不同類型、動(dòng)因以及挑戰(zhàn)。
其實(shí)，中國(guó)真正能夠去打造一個(gè)國(guó)際的品牌，擁有完全的國(guó)際視野以及國(guó)際組織和治理模式的企業(yè)，目前暫時(shí)還并沒有。很多企業(yè)在出海過(guò)程中確實(shí)是教訓(xùn)大于經(jīng)驗(yàn)。
01
中國(guó)企業(yè)出海階段和模式
這幾十年中國(guó)企業(yè)出海整體成效還是不錯(cuò)的，按照公司類型來(lái)看，分成熟公司和新興公司。
成熟公司比如海爾、華為、吉利、濰柴分別所在的家電、通訊設(shè)備、乘用車、工程器械行業(yè)海外占比已經(jīng)很高了，有的占半壁江山，一些企業(yè)在自己細(xì)分賽道已經(jīng)是行業(yè)翹楚。
新興公司，比如大疆、字節(jié)跳動(dòng)、希音、米哈游等公司，也就是在社交、快時(shí)尚、手游等行業(yè)，其中一些新興公司本身就帶有互聯(lián)網(wǎng)基因，所以它們出海會(huì)更加順風(fēng)順?biāo)：芏鄠鹘y(tǒng)企業(yè)10年、20年走的歷程，它們可能需要幾年或小10年完成了，因?yàn)樗鼈兊膬r(jià)值鏈條更小，而且整個(gè)全球排名很高。
1. 中國(guó)企業(yè)出海三階段
中國(guó)企業(yè)走出去大概有幾個(gè)階段：
▲ 中國(guó)企業(yè)走出去階段
第一個(gè)階段在2000年之后，乘著WTO的春風(fēng)，好多企業(yè)慢慢開始策劃走出去。
第二階段從2008年~2016年，這個(gè)階段金融危機(jī)帶來(lái)的美元貶值，導(dǎo)致全球資產(chǎn)低谷，中資企業(yè)加速海外投資，更多的是完善“走出去”配套，比如外匯、稅收等。2014年在“一帶一路”政策之下，建立亞投行，支持中資企業(yè)在亞歐非投資基礎(chǔ)設(shè)施。
上圖，淺綠色的線展示的是對(duì)外直接投資的流量，即出海的投資；深綠色柱狀圖是對(duì)外投資的一個(gè)存量，包含資產(chǎn)負(fù)債表中當(dāng)年的投資比例、股本數(shù)等。從流量上來(lái)看，在16年之前是滿增的狀態(tài)，16年之后有一定下滑，主要是因?yàn)?7年特朗普上臺(tái)，中美關(guān)系開始惡化，受到這層關(guān)系的影響。
其實(shí)，真正有質(zhì)量的出海是在2020年之后，也就是第三個(gè)階段，這時(shí)候企業(yè)出海已經(jīng)想明白了，不是因?yàn)樽约哄X多買買買，更多的是如何利用全球的資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)來(lái)布局，讓自己在全球化能力建設(shè)上做得更好。加上，“雙循環(huán)”戰(zhàn)略提出，也鼓勵(lì)高水平參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)脫鉤。
總體來(lái)講，中國(guó)出海分成這樣的三個(gè)階段。最開始是WTO后的小試牛刀，再就是由金融危機(jī)和一帶一路帶來(lái)的機(jī)會(huì)，2020年之后，企業(yè)出海真正把有質(zhì)量來(lái)作為一個(gè)發(fā)展方針。
具體來(lái)看，中國(guó)企業(yè)出海的目的地和三個(gè)階段是相輔相成的。在WTO之后做出海，亞非拉地區(qū)更多。第二階段因?yàn)檎麄€(gè)歐美的資產(chǎn)開始降低，很多企業(yè)開始在歐洲買買買。在特朗普上臺(tái)之前，也就是2016年達(dá)到一個(gè)峰值狀態(tài)。
大約在2020年之后，可以說(shuō)是內(nèi)憂外患，外患主要是中美關(guān)系開始惡化。內(nèi)憂則是國(guó)內(nèi)開始對(duì)房地產(chǎn)等其他一些行業(yè)進(jìn)行收緊。所以這個(gè)階段美國(guó)（投資）的峰值開始下降，歐洲還OK，然后重返亞洲。之前像服裝、低端制造等行業(yè)企業(yè)，慢慢把自己的生態(tài)鏈布局在越南、印度尼西亞、馬來(lái)西亞等地區(qū)。
另外，我們也可以看看各行業(yè)企業(yè)出海的漲速。比如幾個(gè)核心的行業(yè)，制造業(yè)在2015年之前漲速特別好，但在這之后稍微弱了一些；建筑業(yè)反倒是一直往上漲；郵政倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、公共事業(yè)反倒在2015年之后會(huì)更好一些。采礦是在2015年之后更為下降。
這背后的原因是什么呢？主要是疫情，中美貿(mào)易戰(zhàn)。比如，制造放緩是由于在制造、科技信息方面的一些監(jiān)管。而和運(yùn)輸直接相關(guān)的出海，更多的是做區(qū)域的小閉環(huán)，所以會(huì)增長(zhǎng)多一點(diǎn)。公共事業(yè)主要從一帶一路角度，實(shí)際上過(guò)去是全球大閉環(huán)，一帶一路更多的是在區(qū)域做小閉環(huán)，其中的基建投資是相輔相成的。
其實(shí)，過(guò)去很多企業(yè)是外循環(huán)主導(dǎo)，我們中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大馬車跟出口直接相關(guān)，所以很多企業(yè)光靠外循環(huán)，利用中國(guó)的生態(tài)，把原材料跟全球市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)應(yīng)做布局。但是，由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)開始下滑，外部的營(yíng)商環(huán)境開始惡劣，中美關(guān)系又比較差，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)也開始做“雙循環(huán)”了。
今天越多越來(lái)越多的企業(yè)，不僅僅希望把國(guó)內(nèi)做好，同時(shí)在海外也能多分幾杯羹。所以“雙循環(huán)”不僅僅是我們的國(guó)策，同時(shí)很多企業(yè)為了生存得更好，也有這樣的一個(gè)企業(yè)策略。
▲ “雙循環(huán)”企業(yè)策略選擇
但說(shuō)實(shí)在的，我們不是蘋果跟蘋果比，為什么不是蘋果跟蘋果比？剛才大家也有看到，中國(guó)企業(yè)出海沒多少年，海外那些國(guó)際化企業(yè)有的已是百年老店，哪怕是亞洲一些日韓企業(yè)出海也有40、50年起步，這其中國(guó)際化的一些（能力）積淀，我們差得還是很遠(yuǎn)的。
盡管我們不是蘋果跟蘋果比，大家還是能看到潛力的，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，目前海外收入占比其實(shí)都還是不高的，所以各行各業(yè)出海的潛力挺大的。
2. 中國(guó)企業(yè)出海模式
下面說(shuō)一下出海的模式。大家熟知的好多企業(yè)都是內(nèi)生型出海，先建一個(gè)銷售公司，然后慢慢開始做其他的產(chǎn)業(yè)布局，最后形成全球布局。但是，隨著越來(lái)越多中資企業(yè)出海，模式開始變得更多。
比如，安踏是結(jié)合“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”，它多年以前把FILA中國(guó)收購(gòu)了，慢慢把FILA中國(guó)的零售能力建立起來(lái)，加上本來(lái)的渠道銷售能力，當(dāng)它收購(gòu)海外品牌的時(shí)候，無(wú)論是在海外繼續(xù)讓它自己運(yùn)作，還是把海外的品牌放到中國(guó)的運(yùn)作，其實(shí)能力都是長(zhǎng)的。
新生力量希音和安克，它們?cè)谡Q生第一天就有出?；?，一開始市場(chǎng)就鎖定在海外，利用中國(guó)生態(tài)圈（服裝生態(tài)圈、家居生態(tài)圈）來(lái)做全球化布局。
字節(jié)跳動(dòng)、百濟(jì)神州，它們從建立初期，無(wú)論是從能力還是市場(chǎng)建設(shè)就開始做全球布局了。字節(jié)跳動(dòng)在300人規(guī)模時(shí)，就認(rèn)識(shí)到自己必須是一家全球公司，然后依靠核心的算法，慢慢通過(guò)兼并購(gòu)、內(nèi)生來(lái)實(shí)現(xiàn)全球發(fā)展?，F(xiàn)在很多的生物制藥企業(yè)在建立初期，基本上就是既有中國(guó)的研發(fā)中心，又有歐洲的、美國(guó)的。
也有一種蠻有趣的模式——抱團(tuán)出海，也就是行業(yè)龍頭公司在海外搭建平臺(tái)，吸引上下游公司共同出海，完善產(chǎn)業(yè)鏈。像金山控股，上汽就不只是說(shuō)把自己（的產(chǎn)品）賣出去，同時(shí)把上下游也帶出去，一起抱團(tuán)出海。
最后一個(gè)是內(nèi)生模式，比較典型的是華為。華為在整個(gè)出海的主旋律完全是靠自己長(zhǎng)出來(lái)，先做銷售，然后根據(jù)自己的能力做相應(yīng)的布局。我們看到以華為為首的一系列科技公司基本上是內(nèi)生模式長(zhǎng)大的。
接下來(lái)，我們圍繞這幾種出海模式，一起來(lái)剖析一下，這些企業(yè)為什么要出海？出海的鏈條是怎樣？出海的目標(biāo)國(guó)家怎么選擇？出海的實(shí)現(xiàn)路徑如何？我們很多企業(yè)出海成長(zhǎng)之痛也跟大家分享一下。
02
中國(guó)企業(yè)出海的動(dòng)因、
類型、市場(chǎng)選擇以及實(shí)現(xiàn)路徑
1. 為什么出海？
中國(guó)企業(yè)為什么出海？基本上內(nèi)因和外因是相輔相成的。如果從市場(chǎng)本身的訴求來(lái)講，實(shí)際上好多企業(yè)出海是因?yàn)?strong>中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太卷了，要突破規(guī)?；蚶麧?rùn)瓶頸，越來(lái)越多的企業(yè)愿意在海外重新去梳理自己的品牌、成本定位。
尤其是新興企業(yè)出海，不只是從市場(chǎng)角度，更重要的是整個(gè)價(jià)值鏈條中到底哪些產(chǎn)品和服務(wù)將要出海，哪些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)需要出海？
比如，一些以科技驅(qū)動(dòng)的公司研發(fā)中心是否在初期建立的時(shí)候向歐美進(jìn)行延伸？其次是人才布局在哪里？它周圍的政策是不是利好？在開始的時(shí)候是不是可以直接鎖定一些區(qū)域，某一類型的人才。這比選定一些目標(biāo)公司還要重要一些。
比如，做設(shè)計(jì)的，法國(guó)、意大利是非常重要的一個(gè)首選。當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大了，有時(shí)候需要建一些共享中心，東歐、印度等國(guó)家是首選。還有一些國(guó)家（地區(qū)）對(duì)于稅收，對(duì)于整個(gè)全球資金調(diào)動(dòng)是非常有益的，像荷蘭、新加坡是首選。
再就是產(chǎn)能布局。在中美貿(mào)易戰(zhàn)之前是大開大合的狀態(tài)，出海完全可以依照價(jià)值鏈，比如說(shuō)研發(fā)設(shè)在歐洲，生產(chǎn)設(shè)在拉美，市場(chǎng)設(shè)在中國(guó)或印度等等。之后這種大開大合的全球化相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)更少了，反倒是做區(qū)域化，如何把自己的產(chǎn)業(yè)鏈在區(qū)域內(nèi)做一個(gè)小閉環(huán)。比如亞太區(qū)是一個(gè)大區(qū)，南太平洋區(qū)是一個(gè)大區(qū)，歐洲東北歐和西歐是一個(gè)大區(qū)，這比過(guò)去要求會(huì)更高一些。
最后一個(gè)看的重點(diǎn)是什么？產(chǎn)融結(jié)合。但并不是所有企業(yè)都希望能做產(chǎn)融結(jié)合的，因?yàn)槿绻讶谧龅眠^(guò)高，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)會(huì)特別高，而且融有時(shí)候是掙快錢，容易稀釋做實(shí)業(yè)的東西。GE就非常典型，作為一家百年老店，最近做得實(shí)在太差了，除了說(shuō)戰(zhàn)略能力比較差，繼承人選差了之外，很重要的一個(gè)原因就是金融業(yè)務(wù)給它帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和波動(dòng)實(shí)在太大了，導(dǎo)致它本來(lái)做的非常正確的事情上，比如說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新能源投資，做了很多錯(cuò)誤的決定。產(chǎn)融結(jié)合，更為重要的實(shí)施企業(yè)自己本身的家底和DNA，不是為了融而去融。
2. 出海的類型
下面說(shuō)一下出海的類型，海外能力的構(gòu)建有這幾種路徑（方式）：
● A.聚焦中國(guó)，即國(guó)內(nèi)為主，國(guó)外為輔
● B.能力引進(jìn)，即從全球價(jià)值鏈到中國(guó)市場(chǎng)
● C.全球企業(yè)，即從全球價(jià)值鏈到全球市場(chǎng)
● D.業(yè)務(wù)出海，即從中國(guó)價(jià)值鏈到全球市場(chǎng)
不同企業(yè)的起點(diǎn)不一樣，但路徑幾乎是殊途同歸，最后希望能夠歸到D，希望建立一個(gè)全球企業(yè)。確實(shí)，無(wú)論是在價(jià)值鏈條上，還是全球布局上，海外收入占比的起點(diǎn)確實(shí)可以不一樣。
▲ 中國(guó)企業(yè)出海路徑
我們稍微展開一下。比如華為，實(shí)際上它是從A到C到D，也就是最開始的時(shí)候，它更多的是把中國(guó)的產(chǎn)品和解決方案進(jìn)行出口。從海外貢獻(xiàn)而言，能力慢慢構(gòu)建起來(lái)了，最后形成D。
海爾是從A出口，然后到全球能力的共建，再到D。字節(jié)跳動(dòng)則直接從A到D，或者是在建立之初就能到D，為什么？一是它的整個(gè)價(jià)值鏈條相對(duì)來(lái)說(shuō)非常短，不像建個(gè)廠要找多種類型的人才，它主要寫代碼，找很多數(shù)字化的人才，基本上產(chǎn)品可以源源不斷地產(chǎn)生。二是試錯(cuò)成本相對(duì)低。一個(gè)產(chǎn)品試水幾天大致就能知道客戶的反饋，所以它完全可以非?？斓?、不斷地做海外市場(chǎng)的試水、試錯(cuò)，往海外大的機(jī)構(gòu)這個(gè)方向去做。
希音其實(shí)一直C做得是比較好，也就是利用中國(guó)（廣州）的服裝生態(tài)供應(yīng)鏈慢慢去做擴(kuò)展，它的價(jià)值鏈條在中國(guó)，市場(chǎng)銷售到了海外，以美國(guó)為主。但如果只是在C的話會(huì)遇到很多，比如數(shù)字安全信息等挑戰(zhàn)。所以希音慢慢也會(huì)說(shuō)，在美國(guó)去鋪開做一些線下，一些研發(fā)投入。
因此，最終只靠中國(guó)的生態(tài)去收購(gòu)國(guó)際市場(chǎng)的糧食是不夠的，還需要在國(guó)際市場(chǎng)有一定的播種，回報(bào)才能更加持續(xù)
3. 目標(biāo)市場(chǎng)選擇
企業(yè)出海的目標(biāo)市場(chǎng)（國(guó)家）到底怎么選擇？這里我還是想說(shuō)一下，對(duì)企業(yè)家本身市場(chǎng)嗅覺的敬畏之心，不是所有企業(yè)家都需要像我們（BCG）這樣特別嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈鰯?shù)據(jù)來(lái)證明哪些市場(chǎng)特別好。
在座各位可能出國(guó)去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，然后靠自己的對(duì)于市場(chǎng)特別敏銳的一些直覺，可能就已經(jīng)知道什么樣的市場(chǎng)比較適合一開始就出海。我們的作用其實(shí)更多的一方面是驗(yàn)證，另一方面當(dāng)企業(yè)規(guī)模更大，業(yè)務(wù)更復(fù)雜或者多產(chǎn)品、多區(qū)域的時(shí)候，這種系統(tǒng)的方式反倒是相輔相成的。
這意味著什么？所以請(qǐng)大家繼續(xù)相信自己的市場(chǎng)直覺。
我們?cè)谀繕?biāo)市場(chǎng)選擇方面，還是有一些驗(yàn)證要素的，有宏觀基礎(chǔ)分析，包括宏觀經(jīng)濟(jì)的吸引力，中資企業(yè)進(jìn)入的可行性分析等。
有行業(yè)基本特異分析，包括一些行業(yè)政策和監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，之前只要做到合規(guī)不出事就行了，現(xiàn)在中美貿(mào)易的復(fù)雜性之下的國(guó)家關(guān)系狀態(tài)，變化關(guān)系，朋友圈關(guān)系等都要關(guān)注。當(dāng)然，也包括一些細(xì)分市場(chǎng)的吸引力，本地能力優(yōu)勢(shì)等。
針對(duì)這些不同的指標(biāo)，我們有一定的建模放在一個(gè)圖里。如下圖，每一個(gè)圈圈的大小代表市場(chǎng)本身的大小。
▲ 中資企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略機(jī)會(huì)地圖
從圖中可知，真正市場(chǎng)（潛力）比較大的還是美國(guó)，但是中美關(guān)系確實(shí)比較差，所以它是在下方。右上方整體來(lái)講是比較好。日韓需要看行業(yè)。東盟和歐盟其實(shí)也挺好，但實(shí)際上每個(gè)市場(chǎng)的分散程度還是非常高的。像歐盟至少28個(gè)國(guó)家，所以不完全是一個(gè)整體的市場(chǎng)。英國(guó)本身有一定的市場(chǎng)潛力，但更多的有點(diǎn)像沒落的貴族。
所以最重要的還是看具體的細(xì)分市場(chǎng)到底什么樣，然后在沒有區(qū)別具體細(xì)分行業(yè)的時(shí)候，再整體來(lái)看全球市場(chǎng)的吸引力到底在哪里。
4 實(shí)現(xiàn)路徑
我們先說(shuō)出海的路徑到底有什么，然后再說(shuō)其中的失敗經(jīng)驗(yàn)。
傳統(tǒng)的出海手段內(nèi)生發(fā)展是很重要的一個(gè)路徑。除了內(nèi)生發(fā)展之外，還有借船出海，通過(guò)兼并購(gòu)、整合，投資擴(kuò)張的方式出?！，F(xiàn)在新興的出海方式有跨越合作，數(shù)字先行，全球覆蓋，產(chǎn)業(yè)抱團(tuán)的方式。
稍微每一種類型，給大家展示一下。
借船出海，美的是典型代表，冰箱也好，空調(diào)也好，其實(shí)大家在海外買東芝品牌的產(chǎn)品，好多是美的的。美的是借品牌，做出海，所以海外業(yè)務(wù)整總體收入占比一半以上。借船出海的成本相對(duì)來(lái)說(shuō)比較低，管理的復(fù)雜度也不高，因?yàn)樗饕前压镜囊恍┖诵母吖芡馀?，靠本地員工做小閉環(huán)。
另外一個(gè)極端是靠投資，非常典型的是復(fù)星。從葡萄酒、醫(yī)療、保險(xiǎn)等基本上都有復(fù)星買買買的足跡。其實(shí)，最近幾年復(fù)星在學(xué)丹納赫。丹納赫在成立初期也是靠買買買，但它比較牛的地方是自己有一個(gè)專門投后（運(yùn)營(yíng)）整合方式，至少在戰(zhàn)略制定、后續(xù)運(yùn)營(yíng)以及整個(gè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理是統(tǒng)一的一套方法，所以復(fù)星不僅希望財(cái)務(wù)控股，還希望把運(yùn)營(yíng)能力建立起來(lái)。它最近幾年也開始實(shí)行合伙人制度，通過(guò)合伙人制度把更多的老外放到一條船上，然后形成一家集團(tuán)，而并不是若干個(gè)明珠散落在全世界。
華為案例
內(nèi)生發(fā)展，我們講一下華為。
華為的全球化，盡管路徑可能跟很多企業(yè)類似，靠出口起家，然后以銷售為導(dǎo)向，慢慢做全球布局。但是它稍微有些不一樣的地方是，在建立之初老外已經(jīng)打到家門口了。那段時(shí)間，華為一方面受中興的壓迫，另外一方面愛立信、諾基亞、朗訊等在中國(guó)家門口打壓它。大家覺得華為很早以前就引入了國(guó)際上的流程方法、工具做國(guó)際化，實(shí)際上它沒辦法，別人都跑到你家門口肉搏了，你最開始只能往全球發(fā)展的能力去做。
1996~2005年，華為基本上還是以中國(guó)為核心，海外有一些重點(diǎn)突破。比如說(shuō)俄羅斯、英國(guó)，尤其是俄羅斯基本上是跟著政策走的。中國(guó)和俄羅斯剛剛建立起國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略合作，第二年它基本上就出去了。所以，華為完全是走大勢(shì)的，跟中國(guó)和當(dāng)?shù)貒?guó)家的雙邊關(guān)系直接相關(guān)。
其次，華為希望自己能夠有一個(gè)相對(duì)品牌幫助它影響其他的單子。比如，英國(guó)電信，基本上不賺錢。但是有了英國(guó)電信這么一個(gè)王牌級(jí)招牌之后，剩下的再去打，哪怕打非洲其他的一些國(guó)家，相對(duì)來(lái)說(shuō)就容易了。
整體來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段華為并沒有去做太多的能力布局，而是抓國(guó)家大勢(shì)，抓重點(diǎn)品牌、重點(diǎn)區(qū)域，再往前走。
華為真正開始在國(guó)際化發(fā)力是2005年之后（2005年~2013年），這時(shí)候它就不是做點(diǎn)狀布局了，而是系統(tǒng)性地往外全鋪，做大規(guī)模復(fù)制。其實(shí)，這個(gè)時(shí)候華為最核心的兩大流程（IPD研發(fā)流程，ISC供應(yīng)鏈管理流程）已經(jīng)做完了，一方面保證它的產(chǎn)品能夠做全球迭代，另一方面在供應(yīng)鏈上能夠做相應(yīng)一些全球化布局。
這兩大流程是華為做國(guó)際化非常重要的基石，它后來(lái)慢慢加了IFS（財(cái)經(jīng)體系流程），有了這些流程之后，開始較大規(guī)模去復(fù)制。
很多企業(yè)想學(xué)華為出海，但又學(xué)得不像，一個(gè)核心原因就是華為的邏輯是自洽的。其實(shí)，華為的價(jià)值鏈條相對(duì)來(lái)說(shuō)比較長(zhǎng)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、找代工、到銷售、售后服務(wù)，所以整個(gè)生命周期至少10年，它的試錯(cuò)成本是非常高的。正因?yàn)閮r(jià)值鏈條長(zhǎng)，試錯(cuò)成本高，就需要一種強(qiáng)流程，不需要招特別頂尖的人才，只要是招二流學(xué)校的一流人才，這些人被招到華為之后，華為從物質(zhì)激勵(lì)上極大的去滿足，能力上基本通過(guò)流程的方式讓他們達(dá)到80分。剩下20分或者是再往高超過(guò)100分的，完全靠個(gè)人如何去打拼了。
所以，華為完全是一種這樣的邏輯自洽。在自己價(jià)值鏈條長(zhǎng)、試錯(cuò)成本高的時(shí)候，通過(guò)流程的方式派一些中國(guó)人，而不是通過(guò)單點(diǎn)、個(gè)人牛人的方式，慢慢把這些最佳實(shí)踐的能力在全球去做復(fù)制。而且華為國(guó)際化最開始是運(yùn)營(yíng)商，一個(gè)市場(chǎng)正常來(lái)講運(yùn)營(yíng)商最多也就四、五個(gè)（印度除外），大客戶，長(zhǎng)期耕耘，靠強(qiáng)流程的方式是完全適用的。所以大家學(xué)華為，可能真的要想想，我們自己邏輯自洽的方式是什么。
2013年~2019年是華為第二曲線業(yè)務(wù)發(fā)展階段，2013年之后，華為的to c的手機(jī)業(yè)務(wù)慢慢就長(zhǎng)起來(lái)了，這就改變了它過(guò)去作為一個(gè)大非常重的運(yùn)營(yíng)商to b業(yè)務(wù)的屬性。
華為的第二曲線之所以能夠長(zhǎng)起來(lái)，首先大的平臺(tái)非常重要，那個(gè)時(shí)候華為已經(jīng)把公司的業(yè)務(wù)平臺(tái)（供應(yīng)鏈、研發(fā)等）、職能平臺(tái)（hr、財(cái)經(jīng)體系、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等）都建立起了一定的基礎(chǔ)。它的第二曲線，甚至是第三曲線比如云的一些業(yè)務(wù)，慢慢開始做好。這都是歸功于前面大的、厚的平臺(tái)做得比較好。
華為在2019年被被美國(guó)納入出口管制實(shí)體清單之前，頂峰時(shí)整體收入在1500億美金，現(xiàn)在大概是800億美金，所以還是有很大的一個(gè)損失。
2019年到現(xiàn)在是華為韌性轉(zhuǎn)型階段，一方面，它在全球化有一定的收縮，但也增強(qiáng)了它自己生態(tài)上的建設(shè)，盡管還是單打獨(dú)斗，但時(shí)不時(shí)會(huì)呼朋喚友，把一些生態(tài)的伙伴一起去出海，或者把當(dāng)?shù)氐幕锇楹献鳎龅酶嘁恍?/p>
華為出海方式的好有幾點(diǎn)：
首先，華為出海是特別典型的中國(guó)企業(yè)在全球布局，以自己為核心，在全球做能力的布局。
其次，從研發(fā)中心來(lái)講，基于當(dāng)?shù)貒?guó)家、當(dāng)?shù)厝瞬诺囊恍┨攸c(diǎn)在全球建立相應(yīng)的研發(fā)中心，比如意大利微波特別牛，所以在意大利建微波中心。瑞典主要是運(yùn)營(yíng)商特別牛，所以瑞典建6G運(yùn)營(yíng)商研發(fā)中心；芬蘭手機(jī)特別牛，所以to c業(yè)務(wù)（手機(jī)）的研發(fā)中心設(shè)在芬蘭。
然后是財(cái)務(wù)中心，華為的財(cái)務(wù)中心建在馬來(lái)西亞、阿根廷、毛里求斯等這些成本相對(duì)低的城市，倫敦是它全球財(cái)務(wù)風(fēng)控中心。整體來(lái)說(shuō)，它是共享中心，保障跨時(shí)區(qū)、財(cái)務(wù)支持及風(fēng)控。
最后是供應(yīng)鏈中心，華為本身沒什么工廠，但交付又比較重要，所以有交付中心、運(yùn)維中心、通訊中心，更多的提供一些部件、服務(wù)等。整體來(lái)說(shuō)，好處是全球人才為我所用，全球能力為我所用。
華為模式不好的地方在于，本地政府或人員會(huì)認(rèn)為，盡管你研發(fā)投入了很多，也確實(shí)提供了很多就業(yè)，但你做研發(fā)是為自己，不是為了我這個(gè)國(guó)家。所以華為的出海布局并沒有完全更本地戰(zhàn)略、訴求直接相關(guān)，所以一旦風(fēng)吹草動(dòng)，你在當(dāng)?shù)氐母鶅壕筒环€(wěn)了，甚至很多的時(shí)候直接連根拔起。
再加上華為的人才，尤其是高管人才，基本上靠中國(guó)人外派為主，每3年，最多6年換一茬。本地人有職業(yè)天花板，它的需求沒有得到回應(yīng)，一旦美國(guó)給本地施加壓力時(shí)，別人為什么要幫你？
所以，我們企業(yè)出海，一方面是以我為核心去想全球的布局，另一方面要有他我，真正對(duì)當(dāng)?shù)貒?guó)家如何做到雙贏，既服務(wù)我的價(jià)值鏈，然后同時(shí)也服務(wù)當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值鏈。
海爾案例
我們看一下海爾。其實(shí)海爾在2016年之前，盡管在海外做了一些兼并收購(gòu)，但更多的是利用國(guó)際資源來(lái)補(bǔ)中國(guó)的能力，而不是為了海外市場(chǎng)，這些兼并購(gòu)包括三洋、新西蘭的品牌，占比非常少，也就是1%~2%。
海爾在16年并購(gòu)GE家電業(yè)務(wù)（GEA）之后，才慢慢地真正開始做全球化。兼并購(gòu)的好處是市場(chǎng)份額激增的，被認(rèn)為是本土品牌。挑戰(zhàn)是競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，高價(jià)買的，溢價(jià)比較高，整合難度，尤其是中資企業(yè)收購(gòu)美國(guó)企業(yè)，成功的例子還是蠻少的。
具體來(lái)看：首先收購(gòu)之后整個(gè)員工的士氣比較低迷，其次管理理念有很大的差異。管理理念稍微展開一下，大家熟知海爾是小微企業(yè)（人單合一），與此相比，GE有大平臺(tái)、大流程、強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，所以管理理念上有很大的沖突。再就是文化差異，海爾在青島起家，剛開始還有國(guó)企氛圍，GE美國(guó)上市公司、百年企業(yè)，有一定的官僚氣，所以兩家企業(yè)文化沖突也非常大。
確實(shí)，我們不能說(shuō)海爾整個(gè)并購(gòu)整合是100%完備，但至少還是做了一些舉措，值得大家學(xué)習(xí)。
首先是重塑增長(zhǎng)心態(tài)，海爾并不把自己定位為一個(gè)管理者、賦能者，當(dāng)高增長(zhǎng)愿景立在那時(shí)，它能聯(lián)動(dòng)更多的人聚集在一起。
其次是挑選同路人、充分授權(quán)。海爾保留了GEA的全部高管，從中挑選了認(rèn)同變革理念的新任CEO，僅從國(guó)內(nèi)派出一人協(xié)助整合。
這里其實(shí)做得更好的是豐田。當(dāng)時(shí)，豐田也受過(guò)美國(guó)打壓。美日貿(mào)易戰(zhàn)的時(shí)候，美國(guó)基本上把日本的半導(dǎo)體和汽車打得不行了。所以豐田在美國(guó)最開始設(shè)廠的時(shí)候，它把外派到美國(guó)的日本人，不說(shuō)是管理者，更多的是師傅，師傅更多的是來(lái)給徒弟傳遞技能，不是做財(cái)務(wù)上、業(yè)務(wù)上和人事上的管控。所以豐田的做法其實(shí)比海爾更加徹底。
再就是本土化改造，對(duì)于當(dāng)?shù)谿E本身更多的是尊重它本來(lái)運(yùn)作的一些模式，尊重它本土的意愿，并沒有強(qiáng)加自己的管理方式和文化。
總體上來(lái)講，海爾在兼并GE之后，整個(gè)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)還是比較好的，所以在這點(diǎn)上還是值得肯定的。
03
傳統(tǒng)企業(yè)出海的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
傳統(tǒng)企業(yè)出海，它的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)到底是什么呢？總體上講，我們的歸納有四種教訓(xùn)：第一戰(zhàn)略不清，第二路徑依賴，第三管控風(fēng)險(xiǎn)，第四文化沖突。
1. 戰(zhàn)略不清
首先是戰(zhàn)略不清。其實(shí)這點(diǎn)中外企業(yè)都會(huì)犯。舉TCL的例子。當(dāng)年TCL收購(gòu)湯姆遜完全是對(duì)于未來(lái)彩電發(fā)展大趨勢(shì)沒有做好判斷。當(dāng)時(shí)TCL認(rèn)為整個(gè)顯像管是未來(lái)趨勢(shì)，沒想到液晶屏短短一兩年直接就顛覆了傳統(tǒng)彩電，TCL因此付出了巨大的成本。這背后首先是在戰(zhàn)略上沒有看清。
其次是急于想有收購(gòu)成果。TCL收購(gòu)了湯姆遜的專利，本來(lái)希望把它的生產(chǎn)基地和研發(fā)中心也收購(gòu)了，但由于中國(guó)還受到歐洲反傾銷的影響，受到很多政策限制，最核心的兼并購(gòu)沒有納入囊中。
再就是戰(zhàn)略擴(kuò)張過(guò)度。在湯姆遜之前，TCL基本上把施耐德的彩電業(yè)務(wù)給買了，接下來(lái)又把湯姆遜下面彩電業(yè)務(wù)阿爾卡特通訊業(yè)務(wù)買了。當(dāng)它戰(zhàn)線太多，一系列戰(zhàn)略級(jí)的兼并收購(gòu)出現(xiàn)時(shí)，公司管理的寬幅根本不可能有那么大。
所以，無(wú)論從戰(zhàn)略還是抓大勢(shì)、核心能力獲取上，管理寬幅和管理關(guān)注度上，TCL案例值得大家去借鑒。
其實(shí)，GE也會(huì)戰(zhàn)略不清晰。伊梅爾特就是上一任GE的CEO被攆下來(lái)，除了說(shuō)他在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上業(yè)績(jī)欠佳之外，跟他幾次出海兼并收購(gòu)也直接相關(guān)。比如，當(dāng)大家認(rèn)為新能源已經(jīng)是大勢(shì)時(shí)，結(jié)果他在法國(guó)買了一個(gè)舊能源。當(dāng)大家認(rèn)為金融，尤其是to c端的金融有很大的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，他認(rèn)為金融是GE的半壁江山，在金融上再下重金，結(jié)果整個(gè)經(jīng)濟(jì)下滑，當(dāng)金融to c業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)敞口擴(kuò)大時(shí)，一下子把主營(yíng)業(yè)務(wù)帶趴了。
所以對(duì)一家企業(yè)而言，除了依靠企業(yè)家的市場(chǎng)嗅覺之外，如何在體系內(nèi)、在組織內(nèi)去抓大勢(shì)，找到戰(zhàn)略方向的能力也挺重要的。
我們可以通過(guò)戰(zhàn)略部，甚至資金允許的情況下建立一個(gè)內(nèi)部的投資管理部門，了解市場(chǎng)動(dòng)向，去市場(chǎng)找合適的、好的一些標(biāo)的，幫助我們把戰(zhàn)略看得更清一些。
2. 路徑依賴
第二個(gè)路徑依賴。中國(guó)企業(yè)能夠馳騁中國(guó)甚至世界疆場(chǎng)，好多的時(shí)候跟成本、效率直接相關(guān)。無(wú)論在現(xiàn)在的工業(yè)完整程度，還是在過(guò)去整體人力成本來(lái)講有一定的紅利。但我們企業(yè)出海成功是不是要定在這？
這里舉中鐵建的例子。當(dāng)時(shí)它在中東做輕軌這樣的項(xiàng)目報(bào)價(jià)基本上是非常低的，比如友商報(bào)27億，它直接腰斬做17億，為什么它這么有信心？它覺得首先國(guó)內(nèi)類型項(xiàng)目的成本是可行的。其次是工程成本。比如用工成本，完全可以勞務(wù)輸出，進(jìn)行國(guó)內(nèi)工人外派。所以它基本上沒有特別的做盡調(diào)，報(bào)價(jià)就出來(lái)了。但它沒有意識(shí)到路徑依賴帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
從材料設(shè)備上，這個(gè)項(xiàng)目采用的是歐標(biāo)，國(guó)內(nèi)原材料廠商不能滿足。從用工上，中東是穆斯林為主，希望中國(guó)的勞務(wù)輸出也得是穆斯林。你想想國(guó)內(nèi)穆斯林得找維族人，維族人中做土木工程的少之又少，所以只能一部分靠外派，一部分靠本地人。從合同風(fēng)險(xiǎn)上，名義上簽了總包合同，但實(shí)際上分包商往往是被指定的西方或當(dāng)?shù)氐囊恍┕?，總包基本上沒有太多的利益。在技術(shù)差異方面，更多的是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不一樣，所以整個(gè)價(jià)格會(huì)更高。
所以，過(guò)去我們比較擅長(zhǎng)的，成功的東西想進(jìn)行復(fù)制的時(shí)候，一定要防止這些“成功的陷阱”在不同的市場(chǎng)上發(fā)揮。這一點(diǎn)挺多企業(yè)往往容易忽視。
3. 管控風(fēng)險(xiǎn)
第三管控風(fēng)險(xiǎn)。我們出海往往對(duì)市場(chǎng)、合同、成本、收入甚至友商有一些非常詳細(xì)的調(diào)查，但我們對(duì)管控、公司治理、人才事法上，哪些需要強(qiáng)授權(quán)，哪些需要強(qiáng)管控，考慮是不足的，為什么？
因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展習(xí)慣了快速增長(zhǎng)，關(guān)注力往往在業(yè)務(wù)模式、增長(zhǎng)空間層面，對(duì)公司內(nèi)部建章建制，尤其是在管控治理上力量發(fā)揮得并不是特別多。所以，當(dāng)企業(yè)出海時(shí)，這反而成為了一個(gè)特別薄弱的環(huán)節(jié)。
以中航油為例。理論上講，當(dāng)一個(gè)母公司去做海外拓展時(shí)，對(duì)子公司有很強(qiáng)的公司治理管控，可以外派董事。對(duì)財(cái)經(jīng)體系體系而言，不管是不是當(dāng)?shù)厝?，一定是直線向局方匯報(bào)，這樣財(cái)經(jīng)體系才能跟業(yè)務(wù)之間形成制衡關(guān)系。HR體系，雖說(shuō)是虛線向集團(tuán)匯報(bào)，但如果HR是集團(tuán)人當(dāng)?shù)厝ヅ傻脑?，最起碼對(duì)于文化、員工關(guān)系有一定的掌控力度。
當(dāng)時(shí)中航油就有幾件事情導(dǎo)致整個(gè)海外子公司的治理形同虛設(shè)。
首先公司虧損達(dá)5億美金了，才向集團(tuán)匯報(bào)，實(shí)際上內(nèi)部規(guī)定的事50萬(wàn)美金以上就應(yīng)該自動(dòng)直接平倉(cāng)，必須止損了，但是它在5億之后才驅(qū)動(dòng)。這其實(shí)就是管控的缺失。當(dāng)時(shí)它的CFO是當(dāng)?shù)厝耍沂荂EO強(qiáng)制要求的。理論上要跟集團(tuán)必須是直線關(guān)系，可這個(gè)CFO卻向當(dāng)?shù)谻EO匯報(bào)。再有就是財(cái)務(wù)報(bào)告本身并沒有反映當(dāng)時(shí)相應(yīng)的期貨操作，由于管控的力度不是特別強(qiáng)，所以風(fēng)險(xiǎn)敞口沒有及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)。加上當(dāng)時(shí)本地的這個(gè)CEO想要架空董事會(huì)，董事會(huì)基本上沒有定期召開，信息在中間有特別強(qiáng)的隔閡。
所以，我們出海，一方面靠一個(gè)更現(xiàn)代的公司治理制度，讓董事會(huì)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)；另一方面我們要扎釘子，把合適的人選放進(jìn)去，財(cái)務(wù)總監(jiān)也好，HR總監(jiān)也好，甚至CEO也好，是不是能夠有更好的一
4. 文化沖突
文化沖突這點(diǎn)特別有趣。前面講GE和海爾的案例，歸結(jié)為中美的文化的沖突，畢竟兩家的根兒是不一樣的。
這里講中韓的文化沖突，其實(shí)中韓文化的根是一樣的，都是漢/儒家文化，但上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍時(shí)，反而出現(xiàn)了文化沖突。當(dāng)時(shí)上汽覺得都是亞洲面孔，黃皮膚、文化差不多，所以并沒有做特別強(qiáng)的文化適配。
其中兩大核心問(wèn)題：一是管理風(fēng)格，韓資企業(yè)論資排輩是極嚴(yán)的，不僅是資歷，同時(shí)年齡也是這樣。上汽外派的都是年輕人，這對(duì)中資企業(yè)是非常正常的，尤其是快速增長(zhǎng)的企業(yè)，30多歲完全可以獨(dú)擋一面了，但韓企是不可以的。同時(shí)，韓國(guó)畢竟比較親歐美，對(duì)中國(guó)投資者或多或少有一定距離。
二是勞工文化，國(guó)外企業(yè)包括韓國(guó)企業(yè)，其實(shí)對(duì)于勞工的保護(hù)靠工會(huì)，工會(huì)可以號(hào)召罷工，號(hào)召漲工資，這和國(guó)內(nèi)有很大的差異。然而，上汽并沒有關(guān)注到和工會(huì)的關(guān)系，把它評(píng)估為低風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，隨意取消員工發(fā)起的創(chuàng)新活動(dòng)，這完全是把工會(huì)的底線給挖走了，當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，它去跟當(dāng)?shù)卣蛯I(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)看看能不能把工會(huì)問(wèn)題進(jìn)行緩和。
最終上汽的重組計(jì)劃，遭到韓國(guó)管理層強(qiáng)烈的反對(duì)，同時(shí)工人發(fā)動(dòng)了49天的大罷工，阻止對(duì)華轉(zhuǎn)讓設(shè)備和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。從它的舉措上看，上汽完全忽視了這樣的文化的差異。
所以，文化差異不只是中歐、中美之間的差異，哪怕是日韓也要尊重。
04
一些新興出海方式的成功經(jīng)驗(yàn)與挑戰(zhàn)
講一些新的出海方式。剛才有提到安踏、TikTok、希音等，這些企業(yè)整體出海時(shí)間并不是特別長(zhǎng)，畢竟沒有經(jīng)歷過(guò)強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)周期，所以它們成功與否其實(shí)還是待檢驗(yàn)的，但是我們還是可以就它們現(xiàn)在的成功進(jìn)行一定的剖析。
對(duì)比一下，現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)和新興企業(yè)的出海方式越來(lái)越融合了。新興的慢慢朝著傳統(tǒng)的方式做線下，做全球的一些布局。傳統(tǒng)企業(yè)慢慢借鑒新興企業(yè)，在數(shù)據(jù)平臺(tái)、社交媒體方面做一些學(xué)習(xí)和借鑒。
▲ 傳統(tǒng)出海模式 vs 新興出海模式
從產(chǎn)品開發(fā)來(lái)講，傳統(tǒng)企業(yè)出海強(qiáng)調(diào)更多的是純粹的技術(shù)整合，快速跟隨。華為代表的企業(yè)特別擅長(zhǎng)。華為前20年基本上是快速的跟隨者，上面有行業(yè)老大，自己不需要做太多創(chuàng)新，只要跟著行業(yè)老大就好了。而現(xiàn)在的新興企業(yè)，盡管基礎(chǔ)的技術(shù)并沒有太多的突破（中國(guó)在基礎(chǔ)研究上底子薄了一些），但是在業(yè)務(wù)模式、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用上，我們還是領(lǐng)先的。
新興出海模式確實(shí)在一些細(xì)分領(lǐng)域上是技術(shù)領(lǐng)先模式，傳統(tǒng)出海模式在成本上還是比較有優(yōu)勢(shì)的，這兩點(diǎn)慢慢開始融合。
其實(shí)，過(guò)去不太注重品牌，因?yàn)橹灰炀托校灰托?，只要成本低就行，但現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)希望能夠在國(guó)際上有自己的品牌，希音、字節(jié)跳動(dòng)、tiktok，其實(shí)都是數(shù)字先行，然后同時(shí)把品牌建立好，以高打低的方式。
生態(tài)合作。過(guò)去做生態(tài)的并不是特別多，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)往往還是在活下去的一個(gè)狀態(tài)里，壓根不會(huì)對(duì)上下游伙伴有多關(guān)注，利他的精神并不是特別多。但現(xiàn)在如果要真正做更好的出海的話，真的是要拋下小我，利己、利他、利社會(huì)才能夠做更好的融合。
實(shí)現(xiàn)路徑上，過(guò)去企業(yè)出海大多只是考慮到目標(biāo)市場(chǎng)選擇、渠道，友商是什么樣子，是否需要去做一些數(shù)字化的戰(zhàn)略。其實(shí)現(xiàn)在越來(lái)越多的是非市場(chǎng)戰(zhàn)略，主要原因在于外部環(huán)境變化太快，中美關(guān)系忽冷忽熱，加上之前中企出海的大哥們留下的一些坑，比如投資爽約、建廠爛尾等一些失敗的案例，后面出海的企業(yè)或品牌可能還得替前人“還債”。
所以，企業(yè)出海對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、社會(huì)、生態(tài)合作，尤其是我做的這件事情，除了再就業(yè)上，賦稅上、創(chuàng)造GDP上，對(duì)當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)到底在哪里？
05
建章建制——出海的制度支撐
制訂國(guó)際化戰(zhàn)略應(yīng)首先明確海外市場(chǎng)定位，結(jié)合市場(chǎng)與非市場(chǎng)戰(zhàn)略，下面才是建章建制（制度支撐）。企業(yè)一方面往前沖，另一方面往回收的時(shí)候，建章建制要么通過(guò)流程，要么通過(guò)制度，能夠很快的把自己的最佳實(shí)踐固化下來(lái)，去快速推進(jìn)。管控，組織人才等，包括管控、組織、人才等方面的建章建制。
管控剛才也有提及。我們稍微講一下人才和組織。企業(yè)出海，準(zhǔn)確來(lái)講人才比組織更重要，能夠找到合適的人，合適的團(tuán)隊(duì)，比建一個(gè)特別完美的組織重要很多。
大概不同的企業(yè)，人才路徑不大一樣。中國(guó)很多企業(yè)的路徑其實(shí)跟華為或多、或少有一些異曲同工之處。
華為以外派模式為主，盡管它的本地化非常高，任何國(guó)家和地區(qū)的90%以上是本地化的一些人才了，但核心高管（核心的決策者）基本上都是中國(guó)人。這樣做的好處是決策鏈條極快，而且跟集團(tuán)的管控是直接相關(guān)的。之前有提到，當(dāng)企業(yè)需要快速?gòu)?fù)制最佳實(shí)踐的時(shí)候，快速、強(qiáng)執(zhí)行，對(duì)于效率的要求是非常好的。
為什么華為必須要快、要強(qiáng)盈利，要有足夠的現(xiàn)金流？這背后跟華為的管控直接相關(guān)，因?yàn)樗侨珕T持股的非上市公司，每年一定要分紅，所以對(duì)現(xiàn)金、盈利的要求極高。本來(lái)一個(gè)員工完全在外面進(jìn)行相應(yīng)的投資，每年至少有5%的回報(bào)，如果公司內(nèi)部的投資每年沒有5%，這些人就不愿意待了。由于分紅和現(xiàn)金流壓力，所以需要更多的人作為奮斗者，而老外喜歡工作和生活的平衡，所以并不是華為沒考慮過(guò)核心高管招老外。
這樣做的壞處前面有說(shuō)過(guò)，當(dāng)有風(fēng)吹草動(dòng)的時(shí)候，沒有人幫你。
總之，還是那句話，我們不是蘋果跟蘋果比。比如豐田走深度國(guó)際化的路已經(jīng)50年了，這50年不是一代人做成的，而是好幾代人。我們不能拿華為二三十年跟豐田比。
豐田模式是本地化模式，它最開始的時(shí)候，美國(guó)的核心團(tuán)隊(duì)從基層開始做起，這群人每年至少要幾個(gè)月時(shí)間到日本培訓(xùn)，包括文化、工作模式、運(yùn)營(yíng)鏈條上的最佳實(shí)踐，這種培訓(xùn)10年、20年就看出效果了，10年之后再看美國(guó)這些高管，大部分是內(nèi)生的。20年之后再看核心高管不僅僅是本土的，哪怕日本總部的首席研發(fā)官、首席技術(shù)官、首席運(yùn)營(yíng)官，甚至董事會(huì)里也有老外。只有日本總部變了，全球才會(huì)變。如果還是像華為一樣，中國(guó)人管中國(guó)人，集團(tuán)深圳不變的話，很難讓全球巨變。
三星是基于華為和日本之間，屬于混合模式，它大部分市場(chǎng)走的是豐田模式，但是在中國(guó)是外派模式。因?yàn)轫n國(guó)市場(chǎng)太小了，中國(guó)是它特別重大的戰(zhàn)略性市場(chǎng)。離家門也近，好多的時(shí)候中國(guó)是一個(gè)人才蓄水池。有中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)之后，它再給其他國(guó)家輸送人才。所以中國(guó)是總部派的，其他市場(chǎng)是本地為主。
確實(shí)，韓國(guó)在中國(guó)市場(chǎng)做得也一般，無(wú)論是家電業(yè)務(wù)還是手機(jī)業(yè)務(wù)，它的中國(guó)戰(zhàn)略始終進(jìn)進(jìn)出出，特別不明確。
所以，真正想在一個(gè)地方要長(zhǎng)期發(fā)展的話，在多大程度上要及早的去想本地化這件事，可能要做一個(gè)平衡，即在效率、管理速度之間和當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期發(fā)展之間一定是有平衡的。如果我們真的想在當(dāng)?shù)卦怯凶约阂欢ǖ臓奚摹?/p>
剛才講了人才，組織很快的講一下。大部分企業(yè)最開始的時(shí)候像豐田一樣，做一個(gè)出口部就好了，然后慢慢的才有專門的職能部門，比如說(shuō)HR、財(cái)務(wù)、合規(guī)等。真正是做得比較好的本地化希望能在一個(gè)區(qū)域之內(nèi)或者在一個(gè)國(guó)家之內(nèi)，能做一個(gè)小閉環(huán)。這幾年華為一直在做的是合同在代表處審結(jié)，一方面是能希望規(guī)避一下中美之間的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金流在當(dāng)?shù)啬軌蜷]環(huán)。另一方面是給當(dāng)?shù)馗嗟氖跈?quán)。
當(dāng)你真正變成一家本土企業(yè)時(shí)，你想的是在本土更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，然后你做的事情也更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，最后是扎根。
