華章妹說

“知易行難”，有很多的組織，管理者制定好了戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身沒有太大問題，但是戰(zhàn)略無法落地，成為更大的難題。

如何破解？

2021年3月20日，由機械工業(yè)出版社華章公司與北京大學(xué)國家發(fā)展研究院共同舉辦的2021企業(yè)戰(zhàn)略落地論壇在北京舉辦。

會上，北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會會長、《戰(zhàn)略解碼》作者呂守升先生為我們分享了企業(yè)戰(zhàn)略如何更好的落地。本文為演講全文，干貨滿滿，建議收藏。

以下，Enjoy：

作者：呂守升，北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會會長、《戰(zhàn)略解碼》作者

來 源：華章管理（ID：hzbook_gl）

非常榮幸能在這個機會講講《戰(zhàn)略解碼》當(dāng)中的一些故事，以及背后別人可能不知道的一些小細節(jié)。

我今天要講的核心主題是怎么樣把公司里頭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的可落實的一些硬仗舉措，從而把愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

“戰(zhàn)略解碼”不是一個通用名詞，很多人說，我聽說過“戰(zhàn)略解碼”這個詞，但是不是特別了解它的含義，是不是就是戰(zhàn)略的分解、就是績效指標的設(shè)定？

不是。“戰(zhàn)略解碼”是一個特有名詞，有著特別含義它的核心目的就是提升組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

以下，我主要講三點：

第一，為什么要做戰(zhàn)略解碼，企業(yè)在什么情景下最適合做戰(zhàn)略解碼？

第二，戰(zhàn)略解碼的涵義是什么？

第三，戰(zhàn)略解碼在企業(yè)應(yīng)用過程中有什么具體的價值？

01 為什么要做戰(zhàn)略解碼？

在戰(zhàn)略落地方面，企業(yè)往往面臨著一些挑戰(zhàn)。
 

《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一項對全球400家CEO的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“無論是歐洲還是亞洲的企業(yè)，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力都是企業(yè)家面臨的頭號挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)難度排名超過了對創(chuàng)新、地緣政治穩(wěn)定性以及總收入增長。”

調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，“全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行比例也就在25%-35%，而最悲觀的估計是最多有10%的企業(yè)能夠有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

無獨有偶，暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》以及《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯經(jīng)過實證研究發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)略規(guī)劃本身不是把優(yōu)秀的公司和一般公司區(qū)分開來的標志，偉大公司之所以與普通公司不同，關(guān)鍵的區(qū)分標志就是戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。”

管理咨詢大師、《執(zhí)行》及《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》等書的作者拉姆·查蘭也說“戰(zhàn)略的缺陷并不是決定性的，沒有忠實地執(zhí)行戰(zhàn)略才是CEO下臺的關(guān)鍵因素”。

戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行的原因都有哪些呢？我歸納至少有以下五條：

缺共識：高管團隊對戰(zhàn)略的理解沒有達成共識，出現(xiàn)了“同一個戰(zhàn)略、不同種解釋”的情形。

缺舉措：在戰(zhàn)略的描述方面缺少明確的解釋和具體的行動舉措。只有戰(zhàn)略目標，比如只有實現(xiàn)多少收入和利潤這樣的數(shù)字指標，但沒有具體的行動路徑作為支撐，目標和任務(wù)之間缺乏關(guān)聯(lián)性。

缺資源：缺少實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的資源，缺少對現(xiàn)有資源及補缺資源的盤點，核心能力不清楚，包括人力資源、財務(wù)、信息技術(shù)等等。

缺動力：壓力僅僅停留在高層，企業(yè)的員工尤其是管理團隊及核心骨干缺乏足夠的動力去追求愿景目標的實現(xiàn)。

缺協(xié)同：計劃與執(zhí)行中各自為戰(zhàn)，組織內(nèi)部缺少整體協(xié)同機制和相應(yīng)的文化來幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)。各唱各的調(diào)，各做各的事，相互扯皮，并沒有形成一個真正的團隊。

這五個方面影響了很多公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。如果企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了如上的問題，那就需要做戰(zhàn)略解碼了。

02 戰(zhàn)略解碼的涵義是什么？

《戰(zhàn)略解碼》這本書就是來幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的。
 

“戰(zhàn)略解碼”作為一個專有名詞，是“化戰(zhàn)略為行動、變愿景為現(xiàn)實”的一整套思想體系及專門的方法工具。，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力并取得贏的結(jié)果為目的，由公司的管理層和經(jīng)營操作層對公司的戰(zhàn)略進行澄清詮釋、明晰路徑、分解任務(wù)，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體執(zhí)行舉措和步驟。

戰(zhàn)略解碼通過團隊共創(chuàng)的方式來形成并落實公司戰(zhàn)略。

這種工作方法和傳統(tǒng)的老板定戰(zhàn)略、定完后下面去執(zhí)行不一樣——

它通過集成高管團隊、核心骨干（甚至部分基層員工）的意見，采用集體研討的方式，對公司的愿景目標和戰(zhàn)略路徑進行深度討論、達成共識，并用一線員工能夠理解的語言清晰地界定描述出來，讓大家都明白、都知道，并形成階段性的任務(wù)與行動計劃，在后面過程當(dāng)中反復(fù)對照、執(zhí)行。

這中間有幾個關(guān)鍵詞，強調(diào)“群策群力”、“行動舉措”、“團隊共識”、“清晰描述”。我認為確保團隊達成共識和與確保戰(zhàn)略方向保持正確一樣重要，不可偏廢。

“戰(zhàn)略解碼”不是什么呢？

它不是一個簡單的戰(zhàn)略宣導(dǎo)會、任務(wù)分解會，也不是很多公司經(jīng)常做的戰(zhàn)略漫談會（或者叫戰(zhàn)略務(wù)虛會）。它不是一個僅僅就產(chǎn)品、技術(shù)、市場、營銷、人力資源等議題的專項討論會。

它是一個綜合的對公司各戰(zhàn)略要項進行通盤考慮的、有目標、有行動、有舉措、有衡量的集中研討。最重要的，它不是老板的一言堂。其中，蘊含幾個核心的觀點：

第一，在傳統(tǒng)觀念里，戰(zhàn)略是一把手的責(zé)任，而“戰(zhàn)略解碼”與此不同，戰(zhàn)略是高管團隊，甚至是核心骨干共同的責(zé)任。

第二，戰(zhàn)略是大家共同討論制定出來的，而不是僅由咨詢公司或規(guī)劃部門所制定的。

第三，戰(zhàn)略和績效是緊密相關(guān)聯(lián)的而不是割裂的。

第四，制定戰(zhàn)略的過程和戰(zhàn)略的內(nèi)容一樣重要。

第五，戰(zhàn)略從形成到落地有一整套完整的閉環(huán)而不是“只制定、不跟蹤”。

與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理相比，戰(zhàn)略解碼也具有很多獨特的差異性。

艾森豪威爾有一句話：“Plans  are  nothing，but  planning is  everything”（計劃一文不值，制定計劃才是重中之重），說的是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容其實算不了什么，有可能你制定出來的戰(zhàn)略很快就會過時了，但戰(zhàn)略形成過程本身卻非常重要，這是不斷迭代的過程，需要有不同人員的參與。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理往往分成三大步驟：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略回顧。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃占了非常大的比例，甚至容易讓人錯認為戰(zhàn)略規(guī)劃就等同于戰(zhàn)略管理。

我在《戰(zhàn)略解碼》這本書當(dāng)中提出一個叫“駕馭者模型”（RIDER模型），把戰(zhàn)略管理分成五個步驟：分析調(diào)研、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略回顧檢核。這其中特別強調(diào)了戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)，卻也是最容易被人們所忽視的環(huán)節(jié)。

具體而言，戰(zhàn)略解碼與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式，還有以下不同：

第一，在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式中，戰(zhàn)略分析占據(jù)了核心位置，強調(diào)戰(zhàn)略的制定要經(jīng)過事先的、大量的調(diào)研分析甚至經(jīng)過嚴密的計算，確保制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃“精致無誤”。

但是，與此不同，我非常認同明茨伯格的觀點，在很多時候戰(zhàn)略是自然而然涌現(xiàn)出來的，不能因為繁瑣的調(diào)研過程而貽誤了戰(zhàn)機——

只要管理團隊認為“方向基本正確”、把核心要點講明白即可。我希望戰(zhàn)略的形成過程應(yīng)該簡捷高效，在實現(xiàn)愿景的過程中做到敏捷可迭代。

第二，在傳統(tǒng)的觀念中，強調(diào)一把手的個人權(quán)威，在戰(zhàn)略形成過程中以及行動舉措分配中，用一把手的意志取代了團隊智慧和集體共識。

而戰(zhàn)略解碼強調(diào)群策群力，希望用集體研討的方式制定戰(zhàn)略、澄清戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略，這樣易于大家理解和接受執(zhí)行。

第三，戰(zhàn)略解碼反對用高深莫測的、模棱兩可的語言界定戰(zhàn)略，而是強調(diào)要用大家都能夠聽得懂、都能夠接受、甚至用土得掉渣的語言來講（戰(zhàn)略），讓每個人都能夠記在心里。

第四，戰(zhàn)略規(guī)劃不能只有目標，而沒有行動路徑和責(zé)任分解。沒有行動的戰(zhàn)略就像“腳踩西瓜皮，溜到哪兒是哪兒”，是不靠譜的，所以一定要有行動路徑。戰(zhàn)略解碼特別強調(diào)的就是行動計劃、階段性目標的制定和落實。

第五，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理往往過于關(guān)注戰(zhàn)略內(nèi)容（戰(zhàn)略取舍），而忽視戰(zhàn)略過程本身。與此相反，戰(zhàn)略解碼強調(diào)過程管理，強調(diào)“在戰(zhàn)略方向基本正確的前提下，在實現(xiàn)過程中要保持一定的靈活性和彈性”。

第六，戰(zhàn)略解碼強調(diào)從制定到分解都要得到員工的參與和承諾，行動計劃要體現(xiàn)出團隊協(xié)同，而不是僅僅有口號，實際沒參與、沒承諾。參與感、認同感、儀式感，有助于提升員工的精氣神，這對戰(zhàn)略的達成是非常重要的。

第七，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理往往只關(guān)注中長期的戰(zhàn)略，容易忽視當(dāng)前的任務(wù)。戰(zhàn)略解碼要做的是，不但要對中長期的戰(zhàn)略進行澄清，還要轉(zhuǎn)化成年度的任務(wù)目標，不能只有愿景，而忽視了當(dāng)年的、甚至是當(dāng)季的、當(dāng)前的任務(wù)目標。在中長期目標與短期目標之間要建立一個連接。

以上這些特點，從另一個側(cè)面也反映出戰(zhàn)略解碼的價值。

03 戰(zhàn)略解碼在企業(yè)應(yīng)用中有什么具體的價值？

那么，“戰(zhàn)略解碼”對企業(yè)有什么核心價值呢？為什么有這么多的企業(yè)想做“戰(zhàn)略解碼”呢？如果用一句話來說，戰(zhàn)略解碼的核心價值就是能提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，避免戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩張皮。
 

往細了說，應(yīng)用了戰(zhàn)略解碼方法的企業(yè)可以收獲哪些好處呢？

1.讓戰(zhàn)略可理解，讓大家都清楚，而不只是裝在一把手的腦子里。

當(dāng)今時代，組織去中心化、小微化及組織架構(gòu)扁平化的趨勢日漸明顯，中央集權(quán)式、大包大攬式的管控模式及科層制的決策機制受到挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略可理解反映的是戰(zhàn)略平民化。

2.讓目標具象化，上下有銜接。讓每個人都能夠想象出來“成功時的樣子”（“成功時的樣子”是戰(zhàn)略解碼過程中大家常用的一個短語）。

戰(zhàn)略解碼的結(jié)果，是“用一線員工能夠理解的語言”來詮釋戰(zhàn)略，既要講清楚戰(zhàn)略和行動舉措“是什么”，還要講清楚它們“不是什么”。

3.讓規(guī)劃有行動，謀定而后動，用行動舉措支持目標的實現(xiàn)。運籌帷幄、糧草先行；路徑清晰、行動落地。

4.有行動有承諾，敢立“軍令狀”。主帥主動請纓，現(xiàn)場簽訂合約，有勇氣、有承諾、有共證。另外也可看出，“戰(zhàn)略解碼”當(dāng)中有很多是軍事的語言，因為戰(zhàn)略本身也是來自于軍事。

5.讓跟蹤有結(jié)果，避免“兩張皮”。通過一系列切實可行的跟蹤、檢核、反饋、迭代方法，確保“言必行、行必果”。

6.讓團隊有承諾，形成“戰(zhàn)友情”。在戰(zhàn)略解碼過程中，問題都放在明面上，鼓勵相互之間進行討論、“辯論”甚至“爭論”，而不是當(dāng)面說“同意”、背后唱反調(diào)。一旦形成共識，大家齊心協(xié)力往一個方向努力，形成真正“君子和而不同”的良好氛圍。

值得特別說明的是，“戰(zhàn)略解碼”的最突出的一個特點就是強調(diào)“硬仗”。

就像我們國家去年舉全國之力，取得了兩場硬仗的勝利，第一，抗疫；第二，扶貧攻堅戰(zhàn)。大到一個國家，小到一個企業(yè)，都是一樣的道理。企業(yè)里，每一年當(dāng)中都有一些硬仗要打。

那么，什么叫“硬仗”呢？“硬仗”指的是那些在未來戰(zhàn)略實現(xiàn)當(dāng)中有著關(guān)鍵性的、具有里程碑性質(zhì)的、必須克服的難關(guān)，可說是重中之重的行動舉措，又被叫做“必贏之仗”。

所以，在這本書當(dāng)中，我用較多篇幅來講硬仗是怎么形成的，硬仗怎么打，怎么組織。

一個公司的硬仗至少要有五個方面的要素，才稱得上硬仗：

1.在影響力方面，是對公司的生存發(fā)展影響深遠的、事關(guān)全局的事項。在制定公司任務(wù)目標的時候，每個人站在全局來思考，我們要打的硬仗對公司有什么長遠的影響。

2.在組織跨度方面，是囊括了多個領(lǐng)域的，是跨多個部門的、需要多個領(lǐng)域共同協(xié)作才能完成的。

3.是能夠激發(fā)員工能量和士氣的。硬仗的完成，能大幅度提升信心和自豪感。

4.是有一定勝仗把握的。硬仗既要有很強的挑戰(zhàn)性，又有一定的可行性。

5.是要有一定時效性，是具有關(guān)鍵里程碑的、可衡量的任務(wù)。

戰(zhàn)略解碼過程中，我們常常見到這樣的場景：

人人都為打硬仗而展現(xiàn)自己的價值和貢獻，人人都為隊友實現(xiàn)硬仗而添磚加瓦，貢獻力量。在形成硬仗、形成舉措、組織實施方面，我總結(jié)出一套成熟有效的系統(tǒng)和方法，在《戰(zhàn)略解碼》這本書中有闡述。

敢打硬仗、打贏硬仗，是“戰(zhàn)略解碼”的精髓所在。借此過程，實現(xiàn)以下變化：

1.從“少部分人理解戰(zhàn)略，少部分人有壓力”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;大家都理解戰(zhàn)略，大家都有壓力”；

2.在設(shè)定任務(wù)目標的時候，由“以個人為中心”，轉(zhuǎn)為“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”；

3.在打仗的過程中，從原來的“我盡力而為”，或者說“盡量別給我設(shè)定過高的目標”，變成“我一定要打贏”、“我要勇挑重擔(dān)”，形成“上下同欲、必須打贏”的氣概；

4.在準備打仗、共同作戰(zhàn)的過程中，增強團隊的凝聚力。戰(zhàn)略解碼也是促進高管團隊建設(shè)的過程。

我們在此期間，往往會設(shè)計一些有意思的活動，增強團隊榮譽感、增進團隊成員之間的信任，鼓勵大家暢所欲言、坦誠對話，避免心里頭有想法，但是不說出來，讓別人猜猜猜。

高管團隊是“戰(zhàn)略解碼”成功的關(guān)鍵。

克勞塞維茨在他的名著《戰(zhàn)爭論》中寫道，“勝利通常產(chǎn)生于各種物質(zhì)力量和精神力量的總優(yōu)勢。不能忽視精神因素，因為正是精神狀態(tài)對軍事力量有著決定性的影響”，以及“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要用自己發(fā)出的微光帶領(lǐng)你的隊伍前行，把自己的心拿出來去燃燒”。

任正非先生也經(jīng)常會重復(fù)這句話。戰(zhàn)略解碼就是要點燃高管團隊心中敢于亮劍、敢于挑戰(zhàn)、甘愿奉獻的火種。

我們希望每一位企業(yè)家都能夠成為戰(zhàn)略的“駕馭者”、能夠理解競賽的基本原則，在激烈的商戰(zhàn)競賽中立于不敗之地。

這也是《戰(zhàn)略解碼》書中所貫穿的、也是本書所強調(diào)的基本模型和原則：“駕馭者”（RIDER）模型和“競賽（RACE）”原則。

唯有把戰(zhàn)略落到實處、打贏年度硬仗，積小勝為大勝，才能贏得未來。