前言

十八大以來(lái)尤其是十九大之后，深化國(guó)有企業(yè)改革，打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，成為政府及國(guó)企追求的目標(biāo)。因此，改革的進(jìn)程愈發(fā)變得如火如荼。水是生命之源，生態(tài)之本，生產(chǎn)之要，水務(wù)是事關(guān)經(jīng)濟(jì)社會(huì)、國(guó)計(jì)民生的最基本公共服務(wù)行業(yè)之一。水務(wù)企業(yè)作為關(guān)乎老百姓吃水、用水甚至水環(huán)境處理的重要、特殊行業(yè)，更是各地政府探索改革的一大方向。

在這樣的大背景下，2015年以來(lái)，從上海水務(wù)行業(yè)的集團(tuán)化整合探索，到東莞涉水企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，再到紹興公用集團(tuán)供排水產(chǎn)業(yè)一體化的整合；從深圳水務(wù)適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的管控與激勵(lì)體系變革，到江南水務(wù)夯實(shí)本地實(shí)力探索“走出去”的思路及配套機(jī)制，再到孝感等中小型水司人力資源機(jī)制改革的探索，各地水務(wù)企業(yè)發(fā)展、改革紛紛登場(chǎng)，好不熱鬧。

       筆者在參與各地水務(wù)企業(yè)改革的咨詢過(guò)程中，感受最深的一點(diǎn)就是大家都在思考同一個(gè)問(wèn)題——水務(wù)企業(yè)究竟怎么改，改什么？改革的難點(diǎn)在哪里？雖然這些問(wèn)題的解決要因企施策，但無(wú)論企業(yè)處于何種狀態(tài)，都必須認(rèn)真思考以下四個(gè)方面的問(wèn)題：

一、水務(wù)企業(yè)是否真正理解了政府的關(guān)切及對(duì)企業(yè)的定位？

水務(wù)企業(yè)在改革過(guò)程中，政府首先關(guān)心的是如何讓老百姓喝到、用到高質(zhì)量的水，如何讓老百姓免受污水和內(nèi)澇帶來(lái)的影響。在我國(guó)的一些地區(qū)，水源污染、管網(wǎng)污染、二次供水污染的現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生。一些城市一旦發(fā)生暴雨，就會(huì)造成“水漫金山”的狀況，給居民的生活造成很大的不便。這些情況都是政府最關(guān)心、老百姓最上心、水務(wù)企業(yè)最敏感的問(wèn)題。

顯而易見(jiàn)，水務(wù)企業(yè)保障的功能凸顯，是進(jìn)一步發(fā)展的前提，而水務(wù)企業(yè)市場(chǎng)化的發(fā)展并不是政府當(dāng)下最關(guān)心的問(wèn)題，更多的是基于企業(yè)生存發(fā)展的自我謀劃。

除此之外，地方政府也會(huì)考慮如何進(jìn)行城市水資源的高效利用，如何最大限度的處理好城市涉水環(huán)境的治理。眾所周知，我國(guó)是淡水資源相對(duì)缺乏的國(guó)家，如何高效地循環(huán)開發(fā)、綜合利用水資源，最大程度降低水資源浪費(fèi)，也是一大世紀(jì)難題。對(duì)地方政府來(lái)講，根據(jù)所處流域特點(diǎn)，從江河湖泊的原水，到制水、供水、排水、污水處理、中水回收、黑臭水體等水環(huán)境問(wèn)題治理，如果由幾個(gè)水務(wù)主體分散運(yùn)營(yíng)、各自為政，必然會(huì)帶來(lái)水資源協(xié)調(diào)管理上的難度。

所以，隨著國(guó)有企業(yè)深化改革，國(guó)資布局進(jìn)一步優(yōu)化、國(guó)資監(jiān)管體制進(jìn)一步朝向“管資本”深化以及新一輪“國(guó)企整合重組”序幕的拉起，水務(wù)企業(yè)（集團(tuán)）整合所承載的意義不僅僅是“企業(yè)簡(jiǎn)單的變大”而已，更重要的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)水資源一體化的協(xié)同管理。我們從東莞水務(wù)集團(tuán)的整合重組、紹興公用事業(yè)集團(tuán)供排水一體化的整合重組上可見(jiàn)一斑。

二、水務(wù)企業(yè)自身有沒(méi)有設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)？

對(duì)于水務(wù)企業(yè)來(lái)講，根據(jù)所處水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的不同，提升自身專業(yè)化運(yùn)營(yíng)能力，夯實(shí)自身實(shí)力，應(yīng)該是普遍追求的目標(biāo)。以供水企業(yè)為例，絕大部分城市的供水企業(yè)是虧損或微利的，難道這些企業(yè)不想盈利嗎？不想“走出去”發(fā)展嗎？不想同業(yè)擴(kuò)大業(yè)務(wù)類型嗎？當(dāng)然不是。

如前所述，長(zhǎng)久以來(lái)，各城市的供水企業(yè)都是以“公共服務(wù)”作為自身定位，一定程度上能夠起到保障城市全面供水、安全供水的目的，這也是政府最關(guān)心的。而其具有的公益屬性，似乎與靠財(cái)政吃飯或政府背書銀行貸款生存緊密關(guān)聯(lián)。

筆者認(rèn)為，水務(wù)企業(yè)本質(zhì)上還是企業(yè)，具有企業(yè)的共同訴求。首先一定要確定自身追求的目標(biāo)。像深圳水務(wù)集團(tuán)，在特區(qū)寬松的政策條件下，很早就制定了走出去的發(fā)展方向。對(duì)于大部分水務(wù)企業(yè)來(lái)講，如何提升專業(yè)化運(yùn)營(yíng)效能，達(dá)到降本增效的目的，如何通過(guò)管理服務(wù)的改善獲取客戶滿意度的不斷提升，如何最大化利用政府資源擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型，可能是他們中短時(shí)期內(nèi)追求的目標(biāo)。

水務(wù)企業(yè)積極思考，積極制定自身發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃，積極向政府營(yíng)銷，既要讓政府放心，也要為企業(yè)謀長(zhǎng)遠(yuǎn)。俗話說(shuō)，不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)，水務(wù)企業(yè)雖不必謀萬(wàn)世，但也不能局限在眼前，在戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃明確的基礎(chǔ)上，水務(wù)企業(yè)需要思考如何進(jìn)行體制、機(jī)制等各方面的深刻變革，以及人力資源素質(zhì)能力、意識(shí)態(tài)度的提升與改變，才能有利于實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃。

近年來(lái)，我們也驚喜地看到，已經(jīng)有一些水務(wù)企業(yè)幾經(jīng)演變，逐步“脫胎換骨”，正邁步走向現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)化發(fā)展之路。比如杭州水務(wù)集團(tuán)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

把握“保障生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和推進(jìn)改革發(fā)展”兩條主線，強(qiáng)化“深化改革、開放發(fā)展、五水共治、智慧水務(wù)”四大引擎，推動(dòng)集團(tuán)公司做強(qiáng)、做優(yōu)、做大。做強(qiáng)即提升持續(xù)創(chuàng)新的能力和持續(xù)盈利的能力，做優(yōu)即讓市民滿意、政府滿意、員工滿意、股東滿意，做大即資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模要領(lǐng)先。最終將集團(tuán)公司打造成集投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)作于一體的“省內(nèi)第一、國(guó)內(nèi)一流”的水務(wù)標(biāo)桿企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)走集團(tuán)化、市場(chǎng)化、專業(yè)化、資本化的道路。

該集團(tuán)同時(shí)指出：“十三五”期間，集團(tuán)公司要按照“1211”的發(fā)展目標(biāo)來(lái)確定，也就是營(yíng)業(yè)收入要翻一番，實(shí)現(xiàn)120億；利潤(rùn)總額翻兩番，實(shí)現(xiàn)20億；投資額力爭(zhēng)突破100個(gè)億，實(shí)現(xiàn)主板上市。

三、關(guān)乎水務(wù)企業(yè)決策與組織效率的體制改革能否適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？

水務(wù)企業(yè)體制的改革總體包括兩大方面：一是產(chǎn)權(quán)層面改革，二是組織體制改革。

產(chǎn)權(quán)層面改革，即從產(chǎn)權(quán)層面有效引入積極因素來(lái)提高水務(wù)企業(yè)的決策效率及能力。不論是十九大以后國(guó)資國(guó)企改革反復(fù)提出的“混合所有制”改革，還是通過(guò)上市進(jìn)行的治理規(guī)范，均屬于產(chǎn)權(quán)層面的體制改革。說(shuō)到底，產(chǎn)權(quán)層面的改革，核心目的不應(yīng)該是引資，更不應(yīng)該是爭(zhēng)權(quán)，而是在符合政府導(dǎo)向且可控的前提下引智、引能、健體。

同時(shí)，多元股東的引入也會(huì)帶來(lái)一系列的問(wèn)題，比如如何平衡好短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展、保障功能與股東盈利之間的關(guān)系，需要這些企業(yè)深入思考。筆者認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)層面的改革絕不是“單戀”，更不能“一蹴而就”，在產(chǎn)權(quán)層面改革之前，需要進(jìn)行縝密的戰(zhàn)略合作者的遴選，密切溝通協(xié)商，雙方需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向的謀劃、短期與長(zhǎng)期利益追求、各自需要作出怎樣的貢獻(xiàn)與讓步等問(wèn)題上達(dá)成一定的共識(shí)，形成良好的“婚前協(xié)定”，才有利于“婚后”持久的共同生活。

組織體制的改革，要基于公司整體的戰(zhàn)略設(shè)想進(jìn)行統(tǒng)一謀劃，既要有組織體制的目標(biāo)圖，也要有結(jié)合實(shí)際現(xiàn)狀的過(guò)渡版，但最終組織架構(gòu)的調(diào)整方向是要滿足公司戰(zhàn)略訴求的。很多水務(wù)企業(yè)在組織體制改革時(shí)，往往重視不夠，在戰(zhàn)略訴求的分解、組織定位的明確、管控模式確立、職能部門設(shè)置及職能劃分上往往思考不足，跳不出傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的限制。對(duì)大部分水務(wù)企業(yè)來(lái)講，組織架構(gòu)的改革都陷入以何種組織模式最為有效的糾結(jié)中。對(duì)多地區(qū)/異地投資運(yùn)營(yíng)型水司，如何進(jìn)行集團(tuán)化管理，管那些放那些，如何管如何放？對(duì)本地運(yùn)營(yíng)型水司，哪些以條線化進(jìn)行管理，哪些以區(qū)塊化進(jìn)行管理，哪些集中化管理，哪些放權(quán)化管理？這些都是困擾水務(wù)企業(yè)變革的難點(diǎn)。

筆者認(rèn)為，一定意義上，組織體制的改革沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，也不會(huì)始終不變，任何一種組織模式發(fā)揮最大效用都有其前提條件，比如：信息化、自動(dòng)化水平是否支持？人員認(rèn)知及素質(zhì)能力是否支持？交通地理?xiàng)l件是否支持等等。所以，水務(wù)企業(yè)必須按照戰(zhàn)略的要求，因地制宜、因時(shí)制宜的調(diào)整自身的組織方式，并根據(jù)條件的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，才有可能為最優(yōu)化效能的產(chǎn)出提供體制保障。沒(méi)有不變的組織，只有不斷進(jìn)化的組織。

四、關(guān)乎水務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的各項(xiàng)管理機(jī)制建設(shè)是否能夠得到提升？

水務(wù)企業(yè)的管理機(jī)制是指在責(zé)任、權(quán)限、人員素質(zhì)能力要求明確的基礎(chǔ)上，建立起與責(zé)任、權(quán)限、素質(zhì)能力要求相對(duì)統(tǒng)一的戰(zhàn)略落地管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人才選拔/使用/激勵(lì)/培養(yǎng)/儲(chǔ)備管理、運(yùn)營(yíng)管理、供應(yīng)鏈管理等一系列機(jī)制，并通過(guò)制度流程的方式固化下來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷的梳理、沉淀、磨合使各項(xiàng)管理流程、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作更為順暢高效。各項(xiàng)管理機(jī)制的建設(shè)是一項(xiàng)龐大的工程，非一日之功。其中，水務(wù)企業(yè)改革初始最為關(guān)心的多是人才的激勵(lì)與培養(yǎng)機(jī)制。筆者認(rèn)為，在水務(wù)企業(yè)的深化改革過(guò)程中，對(duì)人才活力的激發(fā)、人才素質(zhì)的提升，應(yīng)該予以足夠的重視。

如前所述，水務(wù)企業(yè)作為傳統(tǒng)的公用事業(yè)企業(yè)，具備了很多國(guó)有企業(yè)的共性問(wèn)題，諸如人員認(rèn)知固化，專業(yè)技能較底，主動(dòng)變革的意識(shí)不足，裙帶關(guān)系嚴(yán)重等各種阻礙現(xiàn)代企業(yè)制度推行的因素。因此，人員薪酬與績(jī)效管理變革是一項(xiàng)非常具有挑戰(zhàn)性的工作。

也正因如此，很多水司已經(jīng)意識(shí)到問(wèn)題的所在，正在積極謀求薪酬績(jī)效機(jī)制的變革。但對(duì)薪酬及績(jī)效管理機(jī)制的認(rèn)識(shí)上，還停留在較為簡(jiǎn)單、初級(jí)階段。這時(shí)，如何較好地利用外部資源將會(huì)起到關(guān)鍵作用。在外部資源的遴選上，應(yīng)該側(cè)重在實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富及能夠給出切實(shí)輔導(dǎo)舉措的顧問(wèn)單位。任何一次變革都如同火中取栗，“不變革等死，變革找死”，不無(wú)道理。但是，變革成功與否不僅取決于優(yōu)秀外部思想的注入，更取決于自身主動(dòng)性的激活及持之以恒的堅(jiān)持。

人才激勵(lì)機(jī)制的改革，一方面是根據(jù)不同類型的崗位建立合理的薪酬激勵(lì)模式，與上級(jí)主管部門探討建立業(yè)績(jī)激勵(lì)機(jī)制。在給員工匹配具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)薪酬外，也必須塑造良好的文化氛圍或?qū)?。例如：要向員工傳達(dá)“薪酬的增長(zhǎng)是大家共同干出的，而不是無(wú)緣無(wú)故的就能得到，自動(dòng)加薪”的理念，只有公司/部門/個(gè)人完成了年度目標(biāo)，甚至超額完成了年度目標(biāo)，員工才能得到應(yīng)有的分配，并且分配應(yīng)該向直接創(chuàng)造價(jià)值的部門及個(gè)人傾斜。

第二方面，從短期來(lái)看，要讓部門/員工非常清楚的知道自己的目標(biāo)是什么，目標(biāo)完成到何種程度可以獲得何種獎(jiǎng)勵(lì)，那么績(jī)效管理就特別重要?？?jī)效管理不等于績(jī)效考核，也不僅僅是為了分獎(jiǎng)金。績(jī)效管理對(duì)各級(jí)管理者的管理水平提出了較高要求，如何激發(fā)出員工工作的熱情與積極性，如何和員工共同制定明確且合理的目標(biāo)，如何促進(jìn)員工績(jī)效的達(dá)成并促進(jìn)員工的主動(dòng)改進(jìn)，方方面面都對(duì)管理者提出了較高的要求。換句話說(shuō)，一個(gè)自身各項(xiàng)素質(zhì)能力不過(guò)關(guān)的管理者是做不好績(jī)效管理的。

第三方面，從長(zhǎng)期來(lái)看，績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效平庸的員工如何區(qū)別對(duì)待，也要予以考慮。績(jī)優(yōu)者可以得到更多晉升、榮譽(yù)、歷練、機(jī)會(huì)等等，績(jī)劣者則必須受到一定程度的處罰。獎(jiǎng)罰分明才能戰(zhàn)無(wú)不勝。

在關(guān)注人才激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，也要特別注重提升員工素質(zhì)能力的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)制。水務(wù)企業(yè)人員培養(yǎng)的關(guān)鍵問(wèn)題是要解決參與積極性的問(wèn)題。有的基層員工一說(shuō)到參加培訓(xùn)，有的求著他也不一定去，有的就像放假一樣，去了往往坐在最后一排，沒(méi)有帶著心思去。培訓(xùn)作為員工成長(zhǎng)的福利，是公司根據(jù)員工能力素質(zhì)的差距給出的針對(duì)性提升舉措，培訓(xùn)目標(biāo)一定要清楚，培訓(xùn)舉措一定要得力。同時(shí)，要讓參與培訓(xùn)、培訓(xùn)效果的好壞與員工切身利益掛鉤起來(lái)，才能較好解決培訓(xùn)積極性缺乏的問(wèn)題。