美國行為學(xué)家萊曼·波特(Lyman Porter)：說：總盯著下屬的錯(cuò)誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的錯(cuò)誤。

“波特定律”就是由他所提出，其含義是指：當(dāng)遭受許多批評時(shí)，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評。

所以，總是盯著下屬的錯(cuò)誤，結(jié)果往往會(huì)適得其反。

通用電氣的杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理者過于關(guān)注員工的錯(cuò)誤就不會(huì)有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯(cuò)還可怕，它使員工故步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。

勇于嘗試，意味著勇于“試錯(cuò)”。在當(dāng)代商業(yè)社會(huì)中，社會(huì)需求與環(huán)境變化日新月異，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新才能長足發(fā)展，只有敢于試錯(cuò)，才能迭代發(fā)展。試錯(cuò)雖有風(fēng)險(xiǎn)，但不敢突破，卻是更大的“錯(cuò)誤”。

因此，不會(huì)“容錯(cuò)”的企業(yè)，就等于失去了創(chuàng)新的能力。而怎么界定“錯(cuò)誤”的邊界，怎么平衡好創(chuàng)新與成本，以及如何制定容錯(cuò)機(jī)制，才是一家企業(yè)在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

定義“錯(cuò)誤”

鼓勵(lì)“試錯(cuò)”之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須厘清錯(cuò)誤邊界，什么錯(cuò)誤可以接受，而什么錯(cuò)誤是不允許的，這在企業(yè)制度中至關(guān)重要。

在企業(yè)管理中，與波特定律完全相反的觀點(diǎn)是“零缺陷”管理。后者適用于質(zhì)量管理，主要在制造業(yè)中大力推廣。它的要求是，生產(chǎn)工作者從一開始就把工作做得準(zhǔn)確無誤，而不是依靠檢驗(yàn)時(shí)再糾正。

這里的錯(cuò)誤，指的是避免由于粗心等原因，而導(dǎo)致的工作失誤，這種錯(cuò)誤屬于低級錯(cuò)誤。而這種低級錯(cuò)誤，在某些行業(yè)中的容忍度更低，比如醫(yī)療行業(yè)。

而本文所指的“試錯(cuò)”，適用范圍主要在企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)用層面，它只有通過不斷試錯(cuò)，才能更快獲得市場反饋，或者最終獲得重大突破。

華為就是一家極具容錯(cuò)氛圍的企業(yè)。任正非曾說，在華為，把創(chuàng)新做出來的人叫天才，這樣的人很少。努力做創(chuàng)新沒做出來的，叫人才，這是我們公司需要的。

正是基于這樣的先進(jìn)認(rèn)知，任正非帶領(lǐng)的華為始終極具破壞性創(chuàng)新力，產(chǎn)品和技術(shù)能力不僅領(lǐng)先行業(yè)，甚至引領(lǐng)全球。這種對創(chuàng)新的容錯(cuò)能力，正是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素質(zhì)之一。

如何做好“容錯(cuò)機(jī)制”？

既然容錯(cuò)能力對于企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新不可或缺，那如何制定有效的容錯(cuò)機(jī)制呢？

打造容錯(cuò)度高的組織文化

企業(yè)若想有效推行創(chuàng)新，容錯(cuò)的企業(yè)文化必不可少，包括組織模式等，都是有效推行的重要手段。

網(wǎng)心科技作為一家云計(jì)算科技企業(yè)，為了推行創(chuàng)新技術(shù)的快速迭代發(fā)展，就在組織與文化的建設(shè)上，下了不少苦功，成效也頗為明顯。

陳磊是迅雷及網(wǎng)心科技的領(lǐng)頭人，他曾在谷歌、微軟、騰訊擔(dān)任過管理職位，對行業(yè)有著深刻的洞察和見解。在他看來，身處于巨頭云集、創(chuàng)業(yè)公司大肆興起的云計(jì)算行業(yè)中，“小步快跑、快速迭代”，才是領(lǐng)跑要訣。

陳磊認(rèn)為，因?yàn)榫W(wǎng)心做的事情是高度創(chuàng)新的云計(jì)算產(chǎn)品，而且難度也很大。因此必須要建立一只戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，同時(shí)讓同事們對公司有極強(qiáng)的信任度。

為了讓同事們積極創(chuàng)新、大膽試錯(cuò)，網(wǎng)心科技的組織管理模式是“反向管理”模式。這種模式強(qiáng)調(diào)淡化職位等級觀念，并讓決策快速反應(yīng)和落地。因此，公司管理崗位的員工僅有8名。這些管理者一律向陳磊匯報(bào)，其余普通員工則向這8名管理者匯報(bào)工作。一個(gè)管理干部最多可以有200多人向陳磊匯報(bào)。

除了管理崗位上的數(shù)量設(shè)置有限，其級別設(shè)置也非常簡單。這8名管里崗位的員工只設(shè)立了一個(gè)級別，也就是說，除陳磊以外，8名管理者都屬平行級別。在網(wǎng)心，管理干部沒有任何權(quán)利，他更多的是責(zé)任，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

在這樣扁平化的組織架構(gòu)下，不僅大幅提升了公司的管理效率，減少信息在傳遞過程中的錯(cuò)誤率，并且還能讓所有員工擁有自底向上的自主精神，從而彰顯出一般傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所不具備的活力與激情。

培養(yǎng)快速有效的決策機(jī)制

錯(cuò)誤成本高是企業(yè)裹足不前的一個(gè)重要原因。因此，創(chuàng)新與成本之間必須做好平衡，才能長遠(yuǎn)發(fā)展。作為一家成長型公司，如果沒有有效的決策機(jī)制，來判定創(chuàng)新是否必要，那么就可能會(huì)陷入盲目創(chuàng)新，以及低效試錯(cuò)的旋渦之中。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，試錯(cuò)就是最快速度的糾錯(cuò)，完美才是最大的成本。雷軍也曾說：有機(jī)會(huì)一定要試一試，其實(shí)試錯(cuò)的成本并不高，而錯(cuò)過的成本非常高。

在硅谷創(chuàng)業(yè)圈，有一條金科玉律叫 “快速試錯(cuò)”，意思是創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該盡快打造自己的產(chǎn)品，如果沒有馬上取得成功，就應(yīng)該立刻放棄掉，“轉(zhuǎn)型”去做一個(gè)新的產(chǎn)品。

螞蟻金服的決策機(jī)制，可以說有效解決了創(chuàng)新與成本之間的平衡。

比如，2015年被輪崗為螞蟻會(huì)員團(tuán)隊(duì)擔(dān)任負(fù)責(zé)人的祖望，在第二年公布了“綠色金融”戰(zhàn)略，最后它的落地項(xiàng)目是“螞蟻森林”，這是一個(gè)誰都未曾料想到，今天會(huì)如此火爆的一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。至今為止已有5億用戶在使用它。

這是一個(gè)公益項(xiàng)目，調(diào)動(dòng)用戶參與低碳生活方式，如支付寶支付（減少了紙質(zhì)單據(jù)，因而減少了二氧化碳的排放量），從而真的去種一棵樹。

而這個(gè)公益項(xiàng)目是怎么推進(jìn)成功的呢？這個(gè)方法也是螞蟻金服諸多創(chuàng)新項(xiàng)目的主要?jiǎng)?chuàng)立方法。

一開始祖望向螞蟻金服總裁井賢棟進(jìn)行電話匯報(bào)，在獲得支持后，祖望著手準(zhǔn)備方案，推動(dòng)項(xiàng)目開展。他組建的是一個(gè)“虛擬團(tuán)隊(duì)”，通過自己對這個(gè)項(xiàng)目的闡述，召集團(tuán)他愿意參與的同事，而這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，正是基于對項(xiàng)目的認(rèn)同所組建的。團(tuán)隊(duì)成員來自各個(gè)部門，都有本職工作，但會(huì)在業(yè)余時(shí)間推進(jìn)項(xiàng)目。

從組建團(tuán)隊(duì)到推出螞蟻森林，團(tuán)隊(duì)只花了1個(gè)月的時(shí)間。沒有人知道這個(gè)項(xiàng)目是否會(huì)成功，但只要這個(gè)項(xiàng)目的帶頭人能夠召集到合作者，一個(gè)創(chuàng)新的想法就開始實(shí)施了。最后，我們看到了螞蟻森林對用戶的輿論影響，無形中也增加了用戶粘性。

在螞蟻，很多創(chuàng)新是自下而上的，創(chuàng)新的分為也是包容的。有的項(xiàng)目出來了，而有的項(xiàng)目沒有出來，這都被視作正常。

第三，建立有效的考核機(jī)制

曾經(jīng)一篇網(wǎng)傳熱文《績效主義毀了索尼》，引發(fā)了很多管理者開始重視和反思公司的考核制度是否合理。而現(xiàn)在大行其道的谷歌OKR考核制度，就反應(yīng)了當(dāng)前時(shí)代在創(chuàng)新面前的最佳應(yīng)對之道。

印集團(tuán)·廈門市希爾企業(yè)管理咨詢合伙人、MGSCC高管領(lǐng)導(dǎo)力教練、ISODC認(rèn)證OD咨詢師張馨月博士認(rèn)為，OKR真正指向的是目標(biāo)，而非純粹的結(jié)果導(dǎo)向。因此，在設(shè)定這個(gè)目標(biāo)時(shí)，就必須要有挑戰(zhàn)性。而且，目標(biāo)很可能完不成，甚至如果在回顧的時(shí)候，目標(biāo)如果能百分之百的完成，就說明員工設(shè)定了一個(gè)錯(cuò)誤的OKR。

所以，一般來說OKR的完成里在0.6左右，這是最為理想的目標(biāo)設(shè)定。而這就意味著，對企業(yè)老板來講，他必須要允許犯錯(cuò)，允許目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。大家可以圍繞這個(gè)目標(biāo)來不斷回顧、試錯(cuò)、改進(jìn)，創(chuàng)新。

與KPI的唯結(jié)果論不同，OKR不會(huì)為了追求結(jié)果而使得員工趨向制定保守目標(biāo)，最后演變成一項(xiàng)毫無挑戰(zhàn)性的工作成果。而OKR的設(shè)定，對企業(yè)與員工來說，是雙贏的，它因此可以激發(fā)員工去創(chuàng)新和挑戰(zhàn)。

在螞蟻金服，有一句話叫作，今年最好的表現(xiàn)是明年最低的要求。在這樣的目標(biāo)管理，螞蟻的自驅(qū)力極強(qiáng)，創(chuàng)新項(xiàng)目層出不斷。

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