2019年12月30日-2020年1月1日，以“回答2020”為主題的2020正和島新年論壇暨新年家宴在廣州長隆酒店隆重舉行。
中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長宋志平先生，發(fā)表《2020，企業(yè)要做正確的事》主旨演講，得到現(xiàn)場1000多位企業(yè)家熱烈的掌聲與好評。
以下是演講精編。
口 述：宋志平 中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長
尊敬的吳副省長（江西省人民政府副省長 吳忠瓊）、各位島親企業(yè)家朋友們大家好，非常高興在正和島新年論壇上跟大家交流。
馬上就到2020年了，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們都在討論明年經(jīng)濟(jì)的增長率，我們企業(yè)家要討論明年做什么、怎么做？這是企業(yè)家的本分——我們既要抬頭看路，還要埋頭拉車。
大家知道，我過去做央企做了40年，上個(gè)月剛卸任，現(xiàn)在做中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長。
在上市公司協(xié)會(huì)里，有3770多家A股公司，其中2/3是民營企業(yè)；在正和島的島親中，有300多家是上市公司。無論上市還是非上市，大家最關(guān)心的就是我們未來做些什么？
今天，我想跟大家分享的想法是：2020年，企業(yè)要做正確的事。
從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直處在什么樣的市場中呢？我覺得可以概括為兩點(diǎn)：
一是，在一個(gè)需求不斷擴(kuò)張的市場中；
二是，在一個(gè)龐大的組織管理系統(tǒng)中。
在這其中，我們最注重的就是效率，就是要供應(yīng)市場、滿足市場的需求。
但是，現(xiàn)在社會(huì)發(fā)生了巨大的變化，我們進(jìn)入到一個(gè)高科技的時(shí)代，充滿了不確定性，2019年不確定，2020年還是不確定，圍繞這么多的“不確定性”，做企業(yè)只有管理是不夠的，我們必須引入另一個(gè)概念——那就是經(jīng)營。
管理是正確地做事，經(jīng)營是做正確的事。
經(jīng)營是面對不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經(jīng)營模式，我們進(jìn)行選擇和決策。正確做事關(guān)注的是效率，做正確的事關(guān)注的是效益。
關(guān)于怎么做正確的事，2020年，我有5點(diǎn)建議：
第一點(diǎn)建議，就是要堅(jiān)守主業(yè)。
不論大企業(yè)，還是小企業(yè)，其實(shí)最難的就是選業(yè)務(wù)，選好一個(gè)業(yè)務(wù)之后，最難的是堅(jiān)守。過去這一年里，我接觸了大量上市公司，大部分出了問題的公司，很多是出在盲目擴(kuò)張，沒有堅(jiān)守主業(yè)。
其實(shí)，要做好一個(gè)企業(yè)需要10到20年的時(shí)間；如果做到極致，需要30到40年的時(shí)間。
大家說，你這是怎么算出來的？不是算出來的，我是做出來的，因?yàn)槲易鲋袊ú?，我做北新建材，這些企業(yè)都是堅(jiān)守了40年時(shí)間，才由小到大，把它做到全球第一。也就是說，我們必須要堅(jiān)守一個(gè)業(yè)務(wù)，把它做到極致。
對于民營企業(yè)來講，我的建議是大家都要做隱形冠軍。
隱形冠軍就是窄而深地去做，我們的業(yè)務(wù)不是很寬泛，但是我們做得非常之深刻、非常之深入；我們的業(yè)務(wù)個(gè)頭不是很大，但是市場要做得非常廣。我覺得，這是我們應(yīng)該聚焦的。
美國作家柯林斯曾經(jīng)寫過一本書《基業(yè)常青》，但書中那些企業(yè)樣本，有不少先后倒下了。后來他又寫了一本《再造卓越》，分析他們?yōu)槭裁磿?huì)倒下，其中有5個(gè)過程：
一、狂妄自大；
二、盲目擴(kuò)張；
三、漠視危機(jī)；
四、尋求救命稻草；
五、無聲無息倒下。
現(xiàn)在你去看，我們有一些企業(yè)，重復(fù)了當(dāng)年美國人2007年時(shí)候所犯過的錯(cuò)誤。就是說在盲目擴(kuò)張，而不是在自己的主業(yè)里進(jìn)行發(fā)展。
都說“吃一塹長一智”，這是我們應(yīng)該汲取的沉痛教訓(xùn)。我們在思考2020年的時(shí)候，一定要專注聚焦我們的主營業(yè)務(wù)，把主營業(yè)務(wù)做好。
第二點(diǎn)建議，就是有效的創(chuàng)新。
20年前我們講創(chuàng)新，大家知道什么叫創(chuàng)新?，F(xiàn)在我們講創(chuàng)新，大家都不清楚了，為什么呢？講得太多了，眼花繚亂的創(chuàng)新。
剛才有同志講，現(xiàn)在有很多創(chuàng)新是盲目的，確確實(shí)實(shí)是這樣。所以，創(chuàng)新是要有目的的創(chuàng)新。德魯克說，有目的的創(chuàng)新可以使我們的風(fēng)險(xiǎn)降低90%。也就是說，創(chuàng)新過程中，我們必須要思考創(chuàng)新到底是什么原因？找到了什么機(jī)會(huì)？有什么樣的目標(biāo)？用什么樣的模式來進(jìn)行創(chuàng)新？
必須先研究一番，然后謹(jǐn)慎地進(jìn)行創(chuàng)新。
創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)可以回避。創(chuàng)新機(jī)會(huì)很多，但是模式可以選擇。
這幾年，我在各地看了不少企業(yè)都在搞高科技，其實(shí)高科技不容易，高科技需要大量資金投入，需要很長的孵化時(shí)間。比如說做藥企，一個(gè)新藥需要10年的時(shí)間，10億美金的投入，不是隨隨便便就可以做的事情。
我們很多企業(yè)，做的可能不一定是高科技，也可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商業(yè)模式創(chuàng)新，雖然在技術(shù)領(lǐng)域沒有太大突破，但仍是一個(gè)非常巨大的創(chuàng)新。
第三點(diǎn)建議，就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的競爭。
多少年以來，我們習(xí)慣低成本、低價(jià)格、拼價(jià)格的競爭，但今天社會(huì)從高速增長進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)展，這樣的競爭已經(jīng)不適合了。今天，希望我們的價(jià)格是穩(wěn)定的，希望我們能做到高質(zhì)高價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。
質(zhì)量是有成本的，所以“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”很難做到，但是市場可以接受優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。
大家去看德國的產(chǎn)品，很多就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，質(zhì)量好價(jià)格也很好，不會(huì)簡單地降價(jià)，所以德國的工業(yè)一直都很好。
我以前在北新建材做董事長，臨走時(shí)候，北新建材的同志們說，“宋總，請您給我們留下幾句話”，我就留下了八個(gè)字——質(zhì)量上上，價(jià)格中上。
現(xiàn)在北新建材，一直堅(jiān)守著這八個(gè)字，去年稅后利潤24億多。北新建材的石膏板價(jià)格是最高的，質(zhì)量也是最好的，一流工程都是指定買它的石膏板。
所以，我們的競爭理念要進(jìn)行調(diào)整，走質(zhì)量的道路，而不是走低質(zhì)、低成本、低價(jià)格的道路。這是第三個(gè)建議。
第四點(diǎn)建議，就是機(jī)制的改革。
說到機(jī)制，大家都覺得，民營企業(yè)有天然的市場機(jī)制，我說不見得。
機(jī)制并不是民營企業(yè)能夠天然帶來的，機(jī)制來源于企業(yè)家（所有者）的開明程度。它實(shí)際上是一個(gè)經(jīng)營理念，無論國企還是民企，都存在機(jī)制的問題。
什么叫機(jī)制？機(jī)制就是企業(yè)的效益與經(jīng)營者、技術(shù)骨干和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。
也就是說，企業(yè)的效益好了，給做事的人的利益也多了。就是這么一個(gè)簡單的事情，卻不見得人人都能想清楚。
去年我去拜訪任正非，他說，華為的利潤，有3份是給經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、技術(shù)骨干和員工的，只有1份是給所有者的。
去年我也去過萬華，萬華是國企，做得好也是因?yàn)闄C(jī)制。它有兩點(diǎn)很特別：
第一點(diǎn)是，員工持股20%，公家持股20.6%，員工持股幾乎和公家持股相當(dāng)；
第二點(diǎn)是，它有技術(shù)分紅權(quán)，技術(shù)人員如果創(chuàng)造了好技術(shù)，他就能提成15%，一提就是5年。
所以，萬華經(jīng)過上市后的發(fā)展，去年有640億的收入，160億的利潤。我們戴的眼鏡片是高檔的樹脂，世界只有三個(gè)企業(yè)能做，煙臺的萬華就是其中之一，為什么？因?yàn)樗袆?chuàng)新的機(jī)制。
我剛剛舉了一個(gè)民營企業(yè)的例子，就是華為，一個(gè)國有企業(yè)的例子就是萬華。我想說，無論民企也好、國企也好，我們有一個(gè)共同的改革——機(jī)制。
當(dāng)我們遇到困難時(shí)，首先要反思的就是內(nèi)部機(jī)制。
很多人說華為的崛起是因?yàn)?G，但我認(rèn)為最重要的是這兩點(diǎn)：
一是有任正非這樣的企業(yè)家；
二是有財(cái)散人聚的機(jī)制。
華為今天，即使面對美國如此高強(qiáng)度的打壓，仍然眾志成城，所以我對這個(gè)機(jī)制是情有獨(dú)鐘的。
臨退休前，我曾寫過一篇萬字長文《機(jī)制革命——推開國企改革的最后一扇門》。其核心就是機(jī)制革命，我認(rèn)為機(jī)制是最核心，也是最終的。
1993年，我做北新建材廠長的時(shí)候，幾千人發(fā)不出工資來，整個(gè)工廠奄奄一息。我問大家，你們?yōu)槭裁炊疾缓煤酶赡?？為什么一天?huì)有幾百人遲到早退呢？
員工跟我說，宋總，我們已經(jīng)好多年沒蓋過房子了，我們也好多年沒漲過工資了。
我一聽就明白了，原來是這樣。我后來放了兩個(gè)氣球飄到天上，第一個(gè)上面寫著“房子年年蓋”，第二個(gè)寫著“工資年年漲”。
就這么兩個(gè)口號，點(diǎn)燃了員工心中的火，使一個(gè)窮困潦倒、幾乎破產(chǎn)的企業(yè)，變成了一個(gè)優(yōu)秀的上市公司，就是今天的北新建材。
回想起來，當(dāng)時(shí)我三十多歲，還很年輕，比不上那些老廠長們水平高，但我讀懂了大家的心，讀懂了員工們究竟想的是什么。
這就是今天的機(jī)制。
所以，我常說，對一個(gè)企業(yè)而言，如果有機(jī)制，就不需要神仙；如果沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。
我覺得馬云、馬化騰、任正非都是企業(yè)家，都不是神仙，都是普通的人，只不過是他們都選擇了良好的內(nèi)部機(jī)制。
第五點(diǎn)建議，就是穩(wěn)健發(fā)展。
這里面有三句話：
第一句，穩(wěn)健中求進(jìn)步。
這句話不是我說的，是李嘉誠老先生90歲退休的時(shí)候，他給員工一封信中的一句話。做企業(yè)只想進(jìn)步，不穩(wěn)健，跌倒了再進(jìn)步也不可能。但是，只穩(wěn)健不進(jìn)步也不行，所以企業(yè)家們，要在穩(wěn)健和進(jìn)步中尋求平衡。
第二句，發(fā)展中求質(zhì)量。我們進(jìn)入一個(gè)質(zhì)量時(shí)代，正在從高速增長進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。
第三句，變革中求創(chuàng)新。要在變革中，看看我們的創(chuàng)新點(diǎn)是什么，要不停地去創(chuàng)新。
以上這5點(diǎn)，就是我給大家2020年的建議，希望大家都能去做正確的事情。
謝謝大家！
